問題三：來自企業(yè)內(nèi)部文化方面的沖突。當(dāng)時(shí)公司里邊面臨著出現(xiàn)重大裂痕的麻煩，就是說董事會(huì)里邊可能有一派，管理層里邊可能有一派，如果真是這樣的話，這個(gè)公司就會(huì)弄得難以收拾了。在這種情況下，我出面擔(dān)任董事長(zhǎng)，其實(shí)我當(dāng)董事長(zhǎng)最主要的目的是讓楊元慶能夠擔(dān)任CEO，同時(shí)能夠組織好工作。我能夠把這個(gè)董事會(huì)捏合好，大概有幾點(diǎn)便利條件：一是我代表著聯(lián)想控股，擁有這個(gè)公司44%的股權(quán)；二是因?yàn)檫@個(gè)公司從小到大的歷程，我都經(jīng)歷過，我的話可能更有說服力一些；三是在方式方法上我會(huì)更加注意一些。這樣我擔(dān)任董事長(zhǎng)以后，最重要的事情就是幫助楊元慶組織了一個(gè)中西平衡的領(lǐng)導(dǎo)班子。

在請(qǐng)不請(qǐng)楊元慶擔(dān)任CEO的問題上，董事會(huì)里邊的幾個(gè)股東提出了兩個(gè)問題：第一個(gè)問題是我們更換CEO，會(huì)不會(huì)使得國際輿論以及政權(quán)界認(rèn)為中國人和國際人士發(fā)生了不可調(diào)和的文化沖突。后來我們對(duì)此做了預(yù)案，沒有發(fā)生問題；第二個(gè)問題是楊元慶先生擔(dān)任CEO以后，原來的幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干都是原來CEO的左右手，他們會(huì)不會(huì)也跟著走。如果高層管理層全走了的話，都留下中國人，那這個(gè)事就大了。所以首要的事情就是怎么能夠把這些人留下來，而且逐漸地變成一個(gè)好的班子。當(dāng)時(shí)我跟楊元慶等人進(jìn)行了反復(fù)地討論，認(rèn)為保證原有業(yè)務(wù)骨干留下來不會(huì)是件很難的事。因?yàn)楫?dāng)時(shí)正值金融危機(jī)，即便要走的話，有一個(gè)往哪去的問題。只有等到找到合適的地方，他們才會(huì)走。這時(shí)只要你在經(jīng)濟(jì)上不虧待他們就不會(huì)輕易走。因此我支持楊元慶組織了一項(xiàng)三年激勵(lì)計(jì)劃，就是如果三年能把業(yè)務(wù)做到什么樣的話，就能得到什么樣的激勵(lì)。這樣最起碼他們就會(huì)為了三年而努力。當(dāng)然這只是把人穩(wěn)住的一個(gè)初步策略。

第二，聯(lián)想集團(tuán)在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍中化解危機(jī)。

一是建班子。面對(duì)危機(jī)董事會(huì)采取了果斷的措施，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層改組，我自己又重新回到董事會(huì)擔(dān)任了董事長(zhǎng)的工作，由CEO楊元慶建立了一個(gè)中西平衡的領(lǐng)導(dǎo)集體。在這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體中有四個(gè)外國同事，四個(gè)中國同事，他們分管著公司里面最主要的部分。在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，他們能夠團(tuán)結(jié)一致，非常謹(jǐn)慎地從虛到實(shí)的制定，而不是非常草率地做出任何決定。這樣，就能夠把問題看得很清楚，而且我們有一套能夠正確制定戰(zhàn)略的方法。比如說現(xiàn)在我們市場(chǎng)發(fā)展得很不錯(cuò)，但是由于智能手機(jī)和平板電腦的出現(xiàn)將會(huì)對(duì)我們?cè)斐蓻_擊。對(duì)此，我們都做了大量的投入和考慮。正是由于有這個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)集體的出現(xiàn)，由于企業(yè)文化的形成，制定出好的戰(zhàn)略，這個(gè)時(shí)候我才敢說，我們并購IBM的PC全球業(yè)務(wù)應(yīng)該算是取得了成功。