問題三：來自企業(yè)內(nèi)部文化方面的沖突。當(dāng)時公司里邊面臨著出現(xiàn)重大裂痕的麻煩，就是說董事會里邊可能有一派，管理層里邊可能有一派，如果真是這樣的話，這個公司就會弄得難以收拾了。在這種情況下，我出面擔(dān)任董事長，其實(shí)我當(dāng)董事長最主要的目的是讓楊元慶能夠擔(dān)任CEO，同時能夠組織好工作。我能夠把這個董事會捏合好，大概有幾點(diǎn)便利條件：一是我代表著聯(lián)想控股，擁有這個公司44%的股權(quán)；二是因?yàn)檫@個公司從小到大的歷程，我都經(jīng)歷過，我的話可能更有說服力一些；三是在方式方法上我會更加注意一些。這樣我擔(dān)任董事長以后，最重要的事情就是幫助楊元慶組織了一個中西平衡的領(lǐng)導(dǎo)班子。

在請不請楊元慶擔(dān)任CEO的問題上，董事會里邊的幾個股東提出了兩個問題：第一個問題是我們更換CEO，會不會使得國際輿論以及政權(quán)界認(rèn)為中國人和國際人士發(fā)生了不可調(diào)和的文化沖突。后來我們對此做了預(yù)案，沒有發(fā)生問題；第二個問題是楊元慶先生擔(dān)任CEO以后，原來的幾個業(yè)務(wù)骨干都是原來CEO的左右手，他們會不會也跟著走。如果高層管理層全走了的話，都留下中國人，那這個事就大了。所以首要的事情就是怎么能夠把這些人留下來，而且逐漸地變成一個好的班子。當(dāng)時我跟楊元慶等人進(jìn)行了反復(fù)地討論，認(rèn)為保證原有業(yè)務(wù)骨干留下來不會是件很難的事。因?yàn)楫?dāng)時正值金融危機(jī)，即便要走的話，有一個往哪去的問題。只有等到找到合適的地方，他們才會走。這時只要你在經(jīng)濟(jì)上不虧待他們就不會輕易走。因此我支持楊元慶組織了一項(xiàng)三年激勵計(jì)劃，就是如果三年能把業(yè)務(wù)做到什么樣的話，就能得到什么樣的激勵。這樣最起碼他們就會為了三年而努力。當(dāng)然這只是把人穩(wěn)住的一個初步策略。

第二，聯(lián)想集團(tuán)在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍中化解危機(jī)。

一是建班子。面對危機(jī)董事會采取了果斷的措施，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層改組，我自己又重新回到董事會擔(dān)任了董事長的工作，由CEO楊元慶建立了一個中西平衡的領(lǐng)導(dǎo)集體。在這個領(lǐng)導(dǎo)集體中有四個外國同事，四個中國同事，他們分管著公司里面最主要的部分。在制定戰(zhàn)略的時候，他們能夠團(tuán)結(jié)一致，非常謹(jǐn)慎地從虛到實(shí)的制定，而不是非常草率地做出任何決定。這樣，就能夠把問題看得很清楚，而且我們有一套能夠正確制定戰(zhàn)略的方法。比如說現(xiàn)在我們市場發(fā)展得很不錯，但是由于智能手機(jī)和平板電腦的出現(xiàn)將會對我們造成沖擊。對此，我們都做了大量的投入和考慮。正是由于有這個好的領(lǐng)導(dǎo)集體的出現(xiàn)，由于企業(yè)文化的形成，制定出好的戰(zhàn)略，這個時候我才敢說，我們并購IBM的PC全球業(yè)務(wù)應(yīng)該算是取得了成功。