（二）聯(lián)想集團并購IBM的 PC全球業(yè)務(wù)之后面對的危機及其應(yīng)對措施

第一，聯(lián)想集團并購IBM的PC全球業(yè)務(wù)之后面對的危機。

在金融危機到來前夕的2007年，我們的營業(yè)額和利潤都是有大幅度增長的。但是2008年7、8月份金融危機出現(xiàn)以后，聯(lián)想集團利潤大幅度下跌，甚至到了大幅度虧損的地步。當(dāng)時加上裁員以后的賠償費用，實際虧損額為2.3億美元。在這種情況下，聯(lián)想確實是到了懸崖的邊上。怎么走下去呢？危機的產(chǎn)生表面上看是金融危機所致，其實金融危機只不過是導(dǎo)火線。就是說沒有金融危機，聯(lián)想也會出問題。我們認(rèn)為是在管理當(dāng)中有一定的問題。那么，究竟是什么問題通過金融危機表現(xiàn)出來的呢？

問題一：IBM的PC在海外主要都是大的商業(yè)客戶，而這幾年在電腦市場上明顯的趨勢是消費類客戶的增長大于商業(yè)客戶的增長，就是老百姓全都用電腦了，這個增長速度很快。因此，我們買來IBM PC的Think品牌以后，如果我們做得好的話，會在商業(yè)領(lǐng)域有一席之地，但是我們在消費類卻是白紙一張。要進軍國際市場的話，還必須要在消費領(lǐng)域內(nèi)打出一分天地。但是，在一段時間內(nèi)我們沒有在戰(zhàn)略方面積極地采取措施。

問題二：我們本來是以中國本土為主的，并購以后，實際上營業(yè)額分布到了全球，但是利潤還完全集中在中國，這種做法實際上是很危險的。所以金融危機到來的時候，中國PC市場發(fā)生了疲軟，中國的市場一疲軟以后，我們就立刻出現(xiàn)了崩潰性的虧損。而在上個季度，就是剛才我講我們利潤都非常好的時候，恰恰也是中國市場出現(xiàn)疲軟的時候，為什么我們能取得成功呢？是因為我們在新興市場、歐美市場有了全面的發(fā)展，而且利潤在各個地區(qū)都有大幅度的增長。重要的原因不僅是現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)層做好了當(dāng)前的業(yè)務(wù)，而且對未來的業(yè)務(wù)也做了非常好的布局。而以前的管理層只注意了幾年內(nèi)股價的增高，因為最高管理層的薪酬和股價有著密切的聯(lián)系。我想最高管理層可能出于職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，希望在這個公司做五年，五年內(nèi)業(yè)績有大幅度地增長，從而提高自己的地位，謀得自身今后發(fā)展的空間，所以就不愿意對未來進行投資。而沒想到金融危機來得這么快，不對未來進行投資，不對品牌和研發(fā)進行投資，企業(yè)就立刻受到沉重的打擊。