二是定戰(zhàn)略。新的領(lǐng)導(dǎo)層制定的新戰(zhàn)略就是在某個(gè)地方要有利潤(rùn)，某個(gè)地區(qū)我們要搶占份額。競(jìng)爭(zhēng)的部分是寧可不要利潤(rùn)，但是要市場(chǎng)份額，市場(chǎng)份額大到一定程度，利潤(rùn)自然會(huì)出來(lái)，這其實(shí)就是讓一個(gè)公司均衡發(fā)展。在上個(gè)季度，我們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額占到35%，利潤(rùn)比去年同期增長(zhǎng)了148%。金融危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，我們?cè)谥袊?guó)PC市場(chǎng)上的份額突然大幅度下滑，使得我們的利潤(rùn)整個(gè)崩潰。而上個(gè)季度，中國(guó)的電腦市場(chǎng)又突然出現(xiàn)一次下滑，在這種情況下，不但聯(lián)想的利潤(rùn)沒(méi)有崩潰，而且還有大幅度的增長(zhǎng)。因?yàn)槲覀冊(cè)诿绹?guó)、歐洲都有了大的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)我們?cè)谛屡d市場(chǎng)（大概已經(jīng)有15個(gè)國(guó)家）占到的份額超過(guò)了10%，這樣的話就是此不盈利，彼亦盈利。在定戰(zhàn)略中我們采用到的方法還有：有愿景、有中期目標(biāo)、有戰(zhàn)略路線、具備領(lǐng)導(dǎo)能力、設(shè)計(jì)具體步驟和搭建組織架構(gòu)等。

另外，帶隊(duì)伍其實(shí)就是讓員工熱愛(ài)公司，善于工作，提高效率。這里面建立好的企業(yè)文化非常重要。

（三）聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM的PC全球業(yè)務(wù)后在文化融合中絕處逢生

文化融合確實(shí)是并購(gòu)中最大的問(wèn)題。在并購(gòu)那一年我們的營(yíng)業(yè)額是29億美元，并購(gòu)以后的2007年到了169億美元；并購(gòu)前的凈利潤(rùn)是1.4億美元，并購(gòu)以后是4.84億美元；國(guó)際市場(chǎng)的占有份額在并購(gòu)前是2.4%，并購(gòu)以后是7.7%?？雌饋?lái)好像很不錯(cuò)，但是金融危機(jī)的到來(lái)使聯(lián)想受到了重大的打擊。

在聯(lián)想企業(yè)文化打造中，我們非常注意在企業(yè)當(dāng)中建立起中西方員工都共同認(rèn)可的核心價(jià)值觀。對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，中西方共同承認(rèn)的核心價(jià)值觀應(yīng)該是要把一個(gè)企業(yè)變成說(shuō)到做到、盡心盡力的企業(yè)。形成一個(gè)想清楚再承認(rèn)，承諾就要兌現(xiàn)的價(jià)值觀。

以前在我當(dāng)董事的時(shí)候，多次感到管理層提出的事情收不了口，說(shuō)完了做不到，以后沒(méi)有了下文，這是令我最深惡痛絕的。我在剛擔(dān)任董事長(zhǎng)到歐洲訪問(wèn)的時(shí)候，曾經(jīng)跟德國(guó)的一位總經(jīng)理進(jìn)行過(guò)一次討論，他們那里就存在說(shuō)到做不到的狀況。具體地講，他們?cè)陬A(yù)算提出來(lái)以后，看著指標(biāo)還是很不錯(cuò)的。在實(shí)施目標(biāo)的第一個(gè)月過(guò)去以后，就有了要求降低指標(biāo)的客觀理由，到第二個(gè)月又降低指標(biāo)，到這個(gè)季度末的時(shí)候就變成虧損了，如此周而復(fù)始。于是我就問(wèn)這位德國(guó)的總經(jīng)理，你們的指標(biāo)明知做不到，為什么要答應(yīng)CEO呢？他當(dāng)時(shí)給我的回答說(shuō)，這是他們的一種老的傳統(tǒng)，答應(yīng)本身表示的是對(duì)CEO決定的尊重。接著我就問(wèn)，CEO為什么沒(méi)有因?yàn)槟銈冞_(dá)不到預(yù)期目標(biāo)而對(duì)你們進(jìn)行處罰，他們認(rèn)為這是CEO對(duì)員工的一種寬容。他們這里是又有尊重又有寬容，結(jié)果就是什么事也做不到。