二是定戰(zhàn)略。新的領(lǐng)導(dǎo)層制定的新戰(zhàn)略就是在某個地方要有利潤，某個地區(qū)我們要搶占份額。競爭的部分是寧可不要利潤，但是要市場份額，市場份額大到一定程度，利潤自然會出來，這其實就是讓一個公司均衡發(fā)展。在上個季度，我們在美國的市場份額占到35%，利潤比去年同期增長了148%。金融危機爆發(fā)的時候，我們在中國PC市場上的份額突然大幅度下滑，使得我們的利潤整個崩潰。而上個季度，中國的電腦市場又突然出現(xiàn)一次下滑，在這種情況下，不但聯(lián)想的利潤沒有崩潰，而且還有大幅度的增長。因為我們在美國、歐洲都有了大的利潤增長點，同時我們在新興市場（大概已經(jīng)有15個國家）占到的份額超過了10%，這樣的話就是此不盈利，彼亦盈利。在定戰(zhàn)略中我們采用到的方法還有：有愿景、有中期目標、有戰(zhàn)略路線、具備領(lǐng)導(dǎo)能力、設(shè)計具體步驟和搭建組織架構(gòu)等。

另外，帶隊伍其實就是讓員工熱愛公司，善于工作，提高效率。這里面建立好的企業(yè)文化非常重要。

（三）聯(lián)想集團并購IBM的PC全球業(yè)務(wù)后在文化融合中絕處逢生

文化融合確實是并購中最大的問題。在并購那一年我們的營業(yè)額是29億美元，并購以后的2007年到了169億美元；并購前的凈利潤是1.4億美元，并購以后是4.84億美元；國際市場的占有份額在并購前是2.4%，并購以后是7.7%?？雌饋砗孟窈懿诲e，但是金融危機的到來使聯(lián)想受到了重大的打擊。

在聯(lián)想企業(yè)文化打造中，我們非常注意在企業(yè)當中建立起中西方員工都共同認可的核心價值觀。對于聯(lián)想來說，中西方共同承認的核心價值觀應(yīng)該是要把一個企業(yè)變成說到做到、盡心盡力的企業(yè)。形成一個想清楚再承認，承諾就要兌現(xiàn)的價值觀。

以前在我當董事的時候，多次感到管理層提出的事情收不了口，說完了做不到，以后沒有了下文，這是令我最深惡痛絕的。我在剛擔任董事長到歐洲訪問的時候，曾經(jīng)跟德國的一位總經(jīng)理進行過一次討論，他們那里就存在說到做不到的狀況。具體地講，他們在預(yù)算提出來以后，看著指標還是很不錯的。在實施目標的第一個月過去以后，就有了要求降低指標的客觀理由，到第二個月又降低指標，到這個季度末的時候就變成虧損了，如此周而復(fù)始。于是我就問這位德國的總經(jīng)理，你們的指標明知做不到，為什么要答應(yīng)CEO呢？他當時給我的回答說，這是他們的一種老的傳統(tǒng)，答應(yīng)本身表示的是對CEO決定的尊重。接著我就問，CEO為什么沒有因為你們達不到預(yù)期目標而對你們進行處罰，他們認為這是CEO對員工的一種寬容。他們這里是又有尊重又有寬容，結(jié)果就是什么事也做不到。