聯(lián)想國(guó)際化道路的思考

聯(lián)想集團(tuán)是1984年在北京中關(guān)村開辦的,在2004年12月8日聯(lián)想集團(tuán)宣布并購(gòu)了IBM的 PC全球業(yè)務(wù)，宣布的時(shí)候引起了很大的反響和震動(dòng)。當(dāng)時(shí)，我感覺(jué)到同業(yè)、媒體還有全國(guó)老百姓都為聯(lián)想的勇氣鼓掌，但對(duì)這件事本身不看好的人還是居多。在IT行業(yè)里，類似的整合并購(gòu)有過(guò)多次，而從國(guó)際上的統(tǒng)計(jì)看，其成功率不到25%，更何況像聯(lián)想這樣的并購(gòu)被稱為典型的“蛇吞象”項(xiàng)目，所以對(duì)此并購(gòu)之舉不但國(guó)際上不看好,國(guó)內(nèi)也不看好。我那年年底到北大光華管理學(xué)院與EMBA班上的同學(xué)進(jìn)行交流，當(dāng)時(shí)有90多位同學(xué)，他們都是有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，我請(qǐng)看好聯(lián)想并購(gòu)之舉的同學(xué)舉手示意，我看到只有三位同學(xué)舉起了手，其中兩位還是聯(lián)想派去的學(xué)員。那么，到底聯(lián)想并購(gòu)的過(guò)程及其結(jié)果如何呢？下面我就與大家一起回顧聯(lián)想這一國(guó)際化的道路。

（一）聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)IBM的PC全球業(yè)務(wù)之前主要考慮的三個(gè)問(wèn)題

第一，尋求并購(gòu)的贏利點(diǎn)。就是思考IBM這樣的公司為什么要賣PC的業(yè)務(wù)，IBM的PC業(yè)務(wù)為什么做起來(lái)是虧損的？我們?cè)趺醋瞿軌虿惶潛p？

第二，想清楚并購(gòu)要買的東西。歸納起來(lái)我們想買的東西有三：一是品牌。包括電腦品牌Think，筆記本Thinkpad、臺(tái)式機(jī)ThinkStation；二是技術(shù)。買技術(shù)不僅是買它的專利，更重要的是希望能與他們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作。當(dāng)時(shí)我們了解到IBM有兩個(gè)技術(shù)中心，一個(gè)是在美國(guó)本部叫Raleigh的地方，另一個(gè)是在日本的大和。Thinkpad就是以大和團(tuán)隊(duì)為主體研究出來(lái)的，日本大和對(duì)研發(fā)精益求精的態(tài)度和工作方式，值得我們非常好地去學(xué)習(xí)。美國(guó)的研發(fā)基地為我們帶來(lái)了國(guó)際化的視野。三方人員在一起的合作會(huì)對(duì)中國(guó)技術(shù)人員、國(guó)際技術(shù)人員都有非常大的提升；三是國(guó)際化的資源。就是國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)、國(guó)際化的銷售渠道、國(guó)際化的供應(yīng)鏈方式等。

第三，解決并購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)。首要的風(fēng)險(xiǎn)是市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。Think被收購(gòu)以后，品牌由中國(guó)人擁有，由此帶來(lái)的客戶對(duì)于品牌信任度的問(wèn)題急需解決。對(duì)此，聯(lián)想采取了積極的措施，當(dāng)時(shí)建立了兩個(gè)總部（分別位于中國(guó)和美國(guó)），這兩個(gè)總部的CEO都是國(guó)際人士，并請(qǐng)IBM的2000名銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說(shuō)明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時(shí)Think的銷售量沒(méi)有受到更大的沖擊。

主要的風(fēng)險(xiǎn)是IBM的員工會(huì)不會(huì)走？他們?cè)瓉?lái)在為IBM工作感到很自豪，中國(guó)人做了股東以后，他們是不是還愿意在這個(gè)公司里面工作？我們做并購(gòu)的時(shí)候，IBM那邊有近1萬(wàn)名的員工，如果主要的骨干人員因此離開公司，那我們就等于什么也沒(méi)買著。聯(lián)想在這方面也比較好地解決了。

最大的風(fēng)險(xiǎn)還是文化層面的沖突。具體地講是指從高層領(lǐng)導(dǎo)管理人到項(xiàng)目管理人，特別是高層之間如何配合工作，這是決定一個(gè)公司能否好好發(fā)展的重要因素和最根本原因。在金融危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，聯(lián)想出現(xiàn)了大幅度虧損，表面上看是金融危機(jī)帶來(lái)的直接沖擊，從根本上講是部門管理問(wèn)題，就是文化磨合上的問(wèn)題。2009年2月2日，董事會(huì)下定決心進(jìn)行了改組。此后半年，業(yè)務(wù)成功扭虧，不但在業(yè)務(wù)上取得了高于市場(chǎng)平均水平的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，同時(shí)在團(tuán)隊(duì)、文化等方面實(shí)現(xiàn)了很好的融合。