聯(lián)想國際化道路的思考

聯(lián)想集團(tuán)是1984年在北京中關(guān)村開辦的,在2004年12月8日聯(lián)想集團(tuán)宣布并購了IBM的 PC全球業(yè)務(wù)，宣布的時候引起了很大的反響和震動。當(dāng)時，我感覺到同業(yè)、媒體還有全國老百姓都為聯(lián)想的勇氣鼓掌，但對這件事本身不看好的人還是居多。在IT行業(yè)里，類似的整合并購有過多次，而從國際上的統(tǒng)計看，其成功率不到25%，更何況像聯(lián)想這樣的并購被稱為典型的“蛇吞象”項目，所以對此并購之舉不但國際上不看好,國內(nèi)也不看好。我那年年底到北大光華管理學(xué)院與EMBA班上的同學(xué)進(jìn)行交流，當(dāng)時有90多位同學(xué)，他們都是有經(jīng)驗的企業(yè)家，我請看好聯(lián)想并購之舉的同學(xué)舉手示意，我看到只有三位同學(xué)舉起了手，其中兩位還是聯(lián)想派去的學(xué)員。那么，到底聯(lián)想并購的過程及其結(jié)果如何呢？下面我就與大家一起回顧聯(lián)想這一國際化的道路。

（一）聯(lián)想集團(tuán)在并購IBM的PC全球業(yè)務(wù)之前主要考慮的三個問題

第一，尋求并購的贏利點(diǎn)。就是思考IBM這樣的公司為什么要賣PC的業(yè)務(wù)，IBM的PC業(yè)務(wù)為什么做起來是虧損的？我們怎么做能夠不虧損？

第二，想清楚并購要買的東西。歸納起來我們想買的東西有三：一是品牌。包括電腦品牌Think，筆記本Thinkpad、臺式機(jī)ThinkStation；二是技術(shù)。買技術(shù)不僅是買它的專利，更重要的是希望能與他們的技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行合作。當(dāng)時我們了解到IBM有兩個技術(shù)中心，一個是在美國本部叫Raleigh的地方，另一個是在日本的大和。Thinkpad就是以大和團(tuán)隊為主體研究出來的，日本大和對研發(fā)精益求精的態(tài)度和工作方式，值得我們非常好地去學(xué)習(xí)。美國的研發(fā)基地為我們帶來了國際化的視野。三方人員在一起的合作會對中國技術(shù)人員、國際技術(shù)人員都有非常大的提升；三是國際化的資源。就是國際化的團(tuán)隊、國際化的銷售渠道、國際化的供應(yīng)鏈方式等。

第三，解決并購存在的風(fēng)險。首要的風(fēng)險是市場的風(fēng)險。Think被收購以后，品牌由中國人擁有，由此帶來的客戶對于品牌信任度的問題急需解決。對此，聯(lián)想采取了積極的措施，當(dāng)時建立了兩個總部（分別位于中國和美國），這兩個總部的CEO都是國際人士，并請IBM的2000名銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時Think的銷售量沒有受到更大的沖擊。

主要的風(fēng)險是IBM的員工會不會走？他們原來在為IBM工作感到很自豪，中國人做了股東以后，他們是不是還愿意在這個公司里面工作？我們做并購的時候，IBM那邊有近1萬名的員工，如果主要的骨干人員因此離開公司，那我們就等于什么也沒買著。聯(lián)想在這方面也比較好地解決了。

最大的風(fēng)險還是文化層面的沖突。具體地講是指從高層領(lǐng)導(dǎo)管理人到項目管理人，特別是高層之間如何配合工作，這是決定一個公司能否好好發(fā)展的重要因素和最根本原因。在金融危機(jī)出現(xiàn)時，聯(lián)想出現(xiàn)了大幅度虧損，表面上看是金融危機(jī)帶來的直接沖擊，從根本上講是部門管理問題，就是文化磨合上的問題。2009年2月2日，董事會下定決心進(jìn)行了改組。此后半年，業(yè)務(wù)成功扭虧，不但在業(yè)務(wù)上取得了高于市場平均水平的強(qiáng)勁增長，同時在團(tuán)隊、文化等方面實現(xiàn)了很好的融合。