危機管理，是要重點做的。一個是危機的預(yù)測、危機的分類、危機的分層。也就是說，要注意危機的分類、分層管理。危機是聯(lián)動式的，是多部門合作協(xié)作形成的，是多種社會力量參與的，所以危機管理單獨靠自己是不行，而是要有一種完整的體系和機制。工作上要有體系意識、機制意識、環(huán)節(jié)意識，做事不要只看“樹木”，而是要看“森林”。在森林中，把所有的樹貫穿成一個整體，這樣才能做好。

還有就是應(yīng)急響應(yīng)。注意，新聞發(fā)言人機制還要建立的，在媒體這么充裕的時代，宣傳干部應(yīng)該成為新聞發(fā)言人，能夠代表一級機構(gòu)，能夠向公眾宣布，做到謹慎說話，對事情負責(zé)，對國家負責(zé)，對民眾負責(zé)，這是我們要做的。

還有就是措施。我剛才說了，除了積累成果之外，一定要追蹤效果。絕對不能是一件事做完了就結(jié)束了，雖然做完很高興，但過去就過去了。沒有追蹤的話，你的經(jīng)驗就沒有真正成長起來。所以，事情做完之后，做一個追蹤和評估，這是需要的。其中，可以借助第三方力量。

現(xiàn)在是眾籌時代，有智力眾籌、錢眾籌、渠道眾籌，就是指什么東西沒有的話就大家合力來做，這是這個時代的特點。這個時代不是一個人單打獨斗的時代。

給大家講一個案例。北京大學(xué)的1898咖啡館是怎么做的呢？它就是一個眾籌非常成功的案例。雖然是個商業(yè)案例，但是，我們的輿情處理、處置也是可以采用這樣一種方法的。北京大學(xué)的一個校友叫楊勇（現(xiàn)在已經(jīng)成為一個很有名的職業(yè)經(jīng)理了），當時想了一個點子，想要開一個咖啡館，這個咖啡館叫1898（1898年是北大成立的那一年）。這個咖啡館其實不是特別大，但是它的資金怎么來？楊勇向校友發(fā)出一個號召，就是誰要做原始股東的話，入股資金兩萬元起步。入股的人可以把這兩萬元在每次喝咖啡中給完，也可以帶朋友來喝，而且有很多的優(yōu)惠。結(jié)果，他不僅一下子籌足了錢，還綽綽有余，甚至很多人主動出20萬、200萬買入原始股。

大家想，北大有很多校友，這些人是有母校情結(jié)的，來到1898，就很有那種懷舊的感覺，所以都要到這兒坐坐。楊勇是北大校友會的一個工作人員，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)都來主動找他。所以說，其實原始股就這么簡單，大家湊一湊就來了。

豐臺區(qū)籌劃了一個古鎮(zhèn)的建設(shè)，而這個建設(shè)眾籌采用的是什么措施呢？就是向公眾發(fā)布，讓大家都來參與，提出設(shè)計稿。由于很多是在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)起的，所以就有很多人都參加了進來，包括一些設(shè)計院，最后再來比稿。

事實上，輿情研判也可以用眾籌的力量。我剛才說了，現(xiàn)在不是單打獨斗的時代，完全依靠機構(gòu)是完成不了的，要把一些學(xué)校、研究所、研究部門的人員都結(jié)合到隊伍中去。要在工作機制中，各個部門形成一個聯(lián)動。這個時代事情太多了，產(chǎn)學(xué)研，包括最近國家出臺的一些對企業(yè)的優(yōu)惠政策，都會使得社會力量聚集在一起。因此，在處理輿情的時候，要考慮用哪個力量是合適的，只要合適就想辦法去用它，這樣會事半功倍。

我們在危機管理的時候不要單打獨斗，因為有很多東西你是做不好的。把各種力量的真正優(yōu)勢分析好了，然后把它有機地結(jié)合到你的隊伍中去，用一種機制激活它就可以了。

在危機管理中，輿情有幾個發(fā)展階段。第一個是潛伏期。在潛伏期，研判的時候一定要注意，此時危機已經(jīng)開始有苗頭了。第二個是爆發(fā)期。在爆發(fā)期，危機洶涌而來，怎么處理？要注意人本，注意換位，要在第一時間——4小時內(nèi)處理好，要及時回應(yīng)。第三個是蔓延期。在蔓延期要注意縮小范圍，減少激烈的程度，讓危機慢慢消弭下去。最后是長尾期。在長尾期的時候，可以追究責(zé)任。

我曾經(jīng)寫過，在汶川地震的時候，一開始，我們的媒體不會報道應(yīng)急。媒體一開始就報道醫(yī)院倒了、誰有責(zé)任之類的，而那時候，救人是第一位的，你得讓當時的民眾在“天塌地陷”中有信心。追責(zé)會造成大家群情激憤，不利于救援工作。這是前期。中期要怎么辦呢？中期要把民眾安撫好，要給他們悲哀的時間。等救援結(jié)束了，咱們再算其它的賬。如果一開始就追責(zé)，那是時候嗎？所以，我們在輿情判斷的時候，不要急于一開始就說是誰的責(zé)任。就怕自己承擔(dān)責(zé)任。這會把事情激化，把矛盾激化。很多事情可能就是因為我們處置不力、不當，而使得很小的火苗變成一個巨大的災(zāi)難。所以大家要有這個意識。