3. 項目風(fēng)險的管理

項目風(fēng)險的管理是一家銀行最核心的工作內(nèi)容。亞投行是一個追求高效的運營銀行，會把整個項目的審批時間盡可能縮短一些，應(yīng)該能夠縮短到一年之內(nèi)。但在這個過程中，可能會遇到一些挑戰(zhàn)，因為縮短了整個項目審批流程，就有可能對項目審批環(huán)節(jié)進行精簡，對參與項目審批的人員配置也要進行調(diào)整，這些人在項目審批上的投入相對會少一些。在這個情況下，如何能夠做到既高效地運行項目，又能保證挑選出風(fēng)險較低的、能夠高質(zhì)量運營的項目，這實際上是一個較大的挑戰(zhàn)，也是對一個新興的多邊開發(fā)銀行最重要的挑戰(zhàn)。

在這方面我覺得我們是可以有信心的。首先，亞投行有一些股東國有領(lǐng)導(dǎo)多邊開發(fā)銀行的經(jīng)驗，很多的高管、員工有多邊開發(fā)性銀行的多年工作經(jīng)驗，因此，也可以通過經(jīng)驗積累，然后較快建立一套高效的安全的項目風(fēng)險的識別體系。

另外，亞投行還通過與其他多邊開發(fā)性銀行的合作來降低自身的投資風(fēng)險。因為像世界銀行、亞洲開發(fā)銀行在幾十年的運營中，已經(jīng)積累了大量的知識儲備和項目儲備，有很多項目等待著投資、開發(fā)，他們在前期已經(jīng)對這些項目進行過長時間的識別、鑒別。如果亞投行能夠積極主動與現(xiàn)有的多邊金融機構(gòu)合作進行聯(lián)合投資的話，可以有效降低亞投行自身的風(fēng)險暴露水平，而且能夠提升亞投行的運作效率。

4. 跨文化的溝通

跨文化的溝通分兩個方面：一個是亞投行內(nèi)部的溝通，一個是亞投行與借款國、借款企業(yè)的溝通。

多邊開發(fā)銀行里有大量的來自不同國家的人員，這些國家的經(jīng)濟制度、政治制度、文化傳承都是不一樣的。在這么一個大的混合型的金融機構(gòu)里，如何協(xié)調(diào)意見，讓銀行高效運營，挑戰(zhàn)其實是不小的?？鬃又v過“君子和而不同”，其實“和而不同”是一家大型機構(gòu)最理想的運營模式。亞投行有57個創(chuàng)始成員國，57個國家?guī)淼氖?7種不同的觀念和經(jīng)驗。如果能夠把這些經(jīng)驗很好地融合，那么對這個機構(gòu)的發(fā)展是一個重大的幫助。但是，如何把不同的東西整合好，不至于過多影響運營效率，這是一個管理的水平。

另外一方面，亞投行在對外開展業(yè)務(wù)的過程中，與不同貸款國的中央政府、地方政府，與不同的貸款企業(yè)，也存在著跨文化的溝通問題。我們可以看到，在二戰(zhàn)之后，美國對歐洲實行了馬歇爾計劃。到目前為止，國際社會基本共識是馬歇爾計劃的實施還是比較成功的，它是戰(zhàn)后歐洲復(fù)興的一個很重要因素。但是如果我們?nèi)タ纯串?dāng)年的金融史，就會發(fā)現(xiàn)在美國到歐洲推動馬歇爾計劃不到2年，歐洲已經(jīng)有很多人對美國推行的馬歇爾計劃不滿。實際上，不是說我們給別人投了錢，別人就一定會感謝我們，這里面還需要很多的溝通技巧，有文化的融合、有相互的理解、也存在著很大的挑戰(zhàn)，能夠反映出整個金融機構(gòu)以及背后主導(dǎo)的股東國的軟實力。

中國在世界的崛起，不僅要通過我們的硬實力，更要通過軟實力展現(xiàn)我們的形象。亞投行在未來的運營中也承擔(dān)了這樣一個職責(zé)，如何把中國人的軟實力借助這個平臺展現(xiàn)出來，不論是在內(nèi)部管理上做到“和而不同”，還是對外投資方面與借款國的政府、企業(yè)達(dá)成良好的合作和理解，這既是對亞投行的挑戰(zhàn)，也是中國人展現(xiàn)自己的最好機會。

今天我就講這么多，謝謝各位！

（根據(jù)宣講家網(wǎng)報告整理編輯，

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