對(duì)于一個(gè)廠家來說，盡管解決電信機(jī)關(guān)之間總部和分部的矛盾很麻煩，但我們是能做到的。于是我們就推出了一款“天禧”電腦，它的口號(hào)就是“一鍵上網(wǎng)”。同時(shí)，我們?cè)谌珖?guó)300個(gè)城市開展了銷售活動(dòng)，經(jīng)過用戶試驗(yàn)果然是按一個(gè)鍵就能上網(wǎng)，這樣一下就把我們的市場(chǎng)份額提高了將近9%。

后來我們又推出了“一鍵恢復(fù)”技術(shù)，就是系統(tǒng)亂了，按一個(gè)鍵就能恢復(fù)等。這些技術(shù)本身未必有什么突破性的難度，但是它能夠根據(jù)客戶的要求來解決問題。由此，在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)同行毛利率一直下跌的狀況下，我們卻保持了相對(duì)較為滿意的凈利潤(rùn)。

在這里邊還有一個(gè)故事，就是我們跟戴爾的競(jìng)爭(zhēng)。2000年我們?cè)谥袊?guó)的市場(chǎng)份額是27%，2001年以后就開始下跌，一直到2003年底跌到了24%。下跌的主要原因就是戴爾來了。戴爾的業(yè)務(wù)模式是直銷模式，就是從做大客戶一直做到中小客戶，可以說從美國(guó)打到歐洲所向披靡。當(dāng)時(shí)老牌的電腦公司Compad也被戴爾打得一塌糊涂，后來被HP并購(gòu)了。戴爾到了中國(guó)以后，它開始是做大的商業(yè)客戶，到后來進(jìn)入到中等企業(yè)客戶，就是進(jìn)入到了我們的領(lǐng)域，這使得我們的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)不斷地下跌。

戴爾的直銷模式是沒有中間商渠道，直接把產(chǎn)品銷售給大客戶諸如銀行、政府、證券商，為的是跟大客戶直接聯(lián)系，能夠根據(jù)客戶的要求生產(chǎn)客戶所需要的電腦。而我們的電腦是賣給消費(fèi)類為主的客戶，就是根據(jù)英特兒、微軟提供的新的元器件產(chǎn)品做成新型電腦，然后往外推廣?？梢?，一個(gè)是從客戶端拉動(dòng)，一個(gè)是從后邊推動(dòng)的。

當(dāng)時(shí)我們有三條可供選擇的路：一是放棄自己現(xiàn)在的路，走戴爾的路。但我們不具備戴爾那樣的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，因此對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)角逐來說，此路不通；二是堅(jiān)持自己的路，眼看著自己的市場(chǎng)被別人一點(diǎn)一點(diǎn)地蠶食掉；三是走雙模式道路。經(jīng)過研究，我們就選擇了雙模式。在2003年底，我們對(duì)大客戶和普通中小客戶采用了不同的銷售方式及供應(yīng)鏈，把中間部分有效結(jié)合起來。由此而在中國(guó)市場(chǎng)取得了一定的優(yōu)勢(shì)地位。在推出這個(gè)雙模式的時(shí)候，我們先是請(qǐng)了一個(gè)國(guó)際的CEO，他一邊做我們一邊看，弄明白在國(guó)際上做到底跟在中國(guó)做有什么不同，才敢推動(dòng)這個(gè)模式。另外雙模式的一個(gè)最重要的要求就是要有非常好的企業(yè)文化，要有非常強(qiáng)的執(zhí)行能力。因?yàn)檫@是兩條不同的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈在中間有一段是合作的，在客戶兩頭又是分開的。讓大家在合作的部分密切地配合，尤其是在剛一開始規(guī)章還沒有定出來的時(shí)候，使大家都把企業(yè)利益放在第一位，這實(shí)際是件很難的事情。時(shí)至今日，對(duì)于雙模式我們已經(jīng)有了一套規(guī)范的規(guī)章。所以現(xiàn)在我們?cè)谛屡d市場(chǎng)國(guó)家主要打的是消費(fèi)類市場(chǎng)，在歐美國(guó)家主要打的是大的商業(yè)客戶，這種雙模式做得非常成功。而且我們的IT系統(tǒng)做得非常好，給我們這方面做出了大力支持。