五、建立創(chuàng)新的文化

建立創(chuàng)新的文化，包括：長期堅(jiān)持；“容忍”創(chuàng)新中的失?。怀浞肿鹬匮邪l(fā)人員的個(gè)性和工作方式；高度重視對科研人員的物質(zhì)和精神激勵(lì)；避免過于依賴數(shù)量化指標(biāo)考核研發(fā)人員和研發(fā)工作；過于效率導(dǎo)向、低成本導(dǎo)向不利于創(chuàng)新研發(fā)；重視交流，重視個(gè)人的力量；企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)要高度重視、親自參與，等等。

我們可以舉幾個(gè)例子更具體一點(diǎn)來說明。

比如，長期堅(jiān)持。為什么要長期堅(jiān)持？因?yàn)殚_發(fā)重大的核心技術(shù)是一件非常費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情，即使有良好的企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境，一項(xiàng)重大技術(shù)從開始醞釀到基本成熟，沒有5～10年甚至更長的時(shí)間是不可能的。索尼開發(fā)特麗瓏顯像管花了8年時(shí)間；方正開發(fā)激光照排技術(shù)花了十多年；大唐的第三代移動通信技術(shù)TD-SCDMA開發(fā)花了12年，如果算上90年代初期的開發(fā)，時(shí)間就更長了。

“容忍”創(chuàng)新當(dāng)中的失敗，我對“容忍”畫了一個(gè)問號。其實(shí)不僅僅是容忍的問題，而是要接受它，甚至是喜歡它。IBM的例子非常有啟發(fā)性。一個(gè)很有發(fā)展前途的年輕經(jīng)理，花費(fèi)了1000多萬美元從事一項(xiàng)新事業(yè)，結(jié)果失敗了。這位年輕的經(jīng)理對IBM的總裁老沃森（TomWatson）說：“沃森先生，我想您希望我辭職。”沃森先生的回答是：“不要開玩笑，我們不過是花了1000萬美元使你受教育。”數(shù)字本身沒有那么重要，1000萬美元也好，100萬美元也好，甚至50萬美元也好，大家可以設(shè)想一種情況，如果這個(gè)年輕經(jīng)理被開除掉了，IBM的那些員工們都會認(rèn)識到，老板讓我們創(chuàng)新，但當(dāng)我們創(chuàng)新失敗了，他就把我們給解雇了，那么以后誰也不會再去創(chuàng)新了。

六、重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的結(jié)合

這里面我想舉四個(gè)例子，分別是華為、北摩高科、遠(yuǎn)大集團(tuán)、海底撈。（其實(shí)，技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新并不能完全區(qū)分開，因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新也是管理創(chuàng)新。）

1.華為

華為是一個(gè)非常優(yōu)秀的企業(yè)，有非常強(qiáng)的創(chuàng)新能力。為什么華為有如此強(qiáng)大的創(chuàng)新能力？

第一，做了一系列管理方面的創(chuàng)新。華為在企業(yè)初期就制定了“華為基本法”，對公司的一些重大事項(xiàng)做出了規(guī)定，包括把企業(yè)的業(yè)務(wù)限定在電信設(shè)備行業(yè)，這使華為耐住了寂寞，沒有受各種誘惑的吸引，能夠堅(jiān)持在自己的主業(yè)里面發(fā)展。即使是后來開發(fā)了手機(jī)，但從大的范圍來講手機(jī)仍屬于電信產(chǎn)業(yè)。

第二，進(jìn)行員工激勵(lì)。華為的員工工作不要命，為什么不要命？一方面他們有很好的志向，另一方面也是重要的、基本的原因是員工激勵(lì)非常到位。

2.北摩高科

北摩高科是一家規(guī)模較小但非常有特色的企業(yè)。我們從它的產(chǎn)品、效益、做法的角度來看它的管理創(chuàng)新。有這樣一句話：“幾乎所有新型飛機(jī)上，都有了北摩高科炭炭材料剎車盤。”產(chǎn)品應(yīng)用于蘇30戰(zhàn)機(jī)、波音客機(jī)、高鐵等。其中，時(shí)速350公里高鐵剎車閘片，32萬公里零故障，性能和質(zhì)量遠(yuǎn)超國外同類產(chǎn)品。企業(yè)效益非常好，2014-2017年三年銷售收入、利潤額、稅收分別為7.4億、2.86億、1.3億。未來業(yè)績預(yù)估會更好一些。北摩高科有這樣一些做法。第一，主動做高端市場。他們主動放棄了“低端”市場，并不斷拓展新領(lǐng)域。第二，堅(jiān)持在質(zhì)量和技術(shù)上要超越用戶需求。我們經(jīng)常講滿足用戶的需求，而北摩高科要求“超越用戶需求”。具體來講，一是把技術(shù)創(chuàng)新放在首位，最重要的就是技術(shù)創(chuàng)新，沒有過硬的產(chǎn)品就沒法與別人競爭；二是大規(guī)模投資試驗(yàn)設(shè)施，用他們的話來說就是“不要抱怨沒人敢用你的產(chǎn)品，要主動進(jìn)行極為嚴(yán)格的實(shí)驗(yàn)、驗(yàn)證”；三是改革、管理為技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)，吸引和留住核心技術(shù)人員，使他們成為股東、高管、董事；四是長期積累；五是對外合作，與清華大學(xué)、南京航空航天大學(xué)等都有很好的合作。

3.遠(yuǎn)大集團(tuán)

我曾邀請遠(yuǎn)大集團(tuán)高管到學(xué)校與學(xué)生進(jìn)行交流，通過對于“大智移云”相關(guān)問題的交流，他表達(dá)了一種看法，那就是，應(yīng)該區(qū)分硬技術(shù)和“軟技術(shù)”，要處理好二者的關(guān)系。如果硬技術(shù)沒有突破，“軟技術(shù)”意義其實(shí)不大。換句話說，如果沒有一天建三層樓的技術(shù)，單純的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算可能沒有那么大的幫助。他們提出“永遠(yuǎn)第一”。他們有很多真正的“第一”，從1989年的全球第一臺浮球式無壓熱水鍋爐到2018年的全球唯一不銹鋼芯板橋梁。

這個(gè)企業(yè)有非常特殊的企業(yè)文化，比如堅(jiān)守“七不一沒有”的企業(yè)道德底線，永遠(yuǎn)做到：不污染環(huán)境、不剽竊技術(shù)、不蒙騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒有昧良心行為。

4.海底撈

海底撈最核心的競爭優(yōu)勢有兩個(gè)。第一，物流管理。因?yàn)槲锪鞴芾砗茫允巢男迈r有保障。第二，也是最核心的，就是他們尊重員工，同時(shí)員工的待遇比同類企業(yè)要高。