三、正確認(rèn)識和把握創(chuàng)新的機(jī)會

作為發(fā)展中國家，我們的企業(yè)往往更希望從比較成熟的技術(shù)去做，應(yīng)該說在這個領(lǐng)域里面有很多的機(jī)會。我用一個詞叫“重新發(fā)明”。成熟的技術(shù)是非常關(guān)鍵，但是在很多時候，競爭對手不愿意轉(zhuǎn)讓，他們認(rèn)為競爭優(yōu)勢會受到威脅。這個時候怎么辦？我們就可以重新發(fā)明。重新發(fā)明有很多的有利條件，當(dāng)然要注意一點(diǎn)，不要侵犯別人的知識產(chǎn)權(quán)。

除了成熟的技術(shù)以外，在新興技術(shù)里，我們應(yīng)該花更大的力量抓住機(jī)會，迅速走到技術(shù)前沿。比如，科大訊飛在自然語言的處理方面與哈爾濱工業(yè)大學(xué)的合作非常有成效，在很多領(lǐng)域科大訊飛是世界第一。再比如，上世紀(jì)90年代中期，一種并行計(jì)算理論和并行計(jì)算技術(shù)興起，我們抓住這個機(jī)會，中國高性能計(jì)算機(jī)今天走在了世界的前面，現(xiàn)在世界上運(yùn)算速度最快的計(jì)算機(jī)是中國的高性能計(jì)算機(jī)。

四、兼顧計(jì)劃內(nèi)創(chuàng)新和計(jì)劃外創(chuàng)新

對任何一個企業(yè)特別是大企業(yè)來講，有兩種基本類型的創(chuàng)新：計(jì)劃內(nèi)創(chuàng)新和計(jì)劃外創(chuàng)新。

計(jì)劃內(nèi)創(chuàng)新是一個企業(yè)創(chuàng)新的主體，有很多方面的要求，有很多原則。其中有一條我想重點(diǎn)說明一下，即：把技術(shù)發(fā)明與技術(shù)應(yīng)用分開。因?yàn)榧夹g(shù)發(fā)明是需要時間的，但它存在很大的不確定性，有的時候可能一年兩年就能做好了，有的時候可能要十年八年甚至更長時間。技術(shù)應(yīng)用不一樣，技術(shù)應(yīng)用是把成熟的技術(shù)轉(zhuǎn)化為有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，那么它需要盡可能減少這種不確定性。如果把這兩種不同類型的創(chuàng)新混到一起的話，絕大多數(shù)會造成項(xiàng)目延期，有的甚至延期非常長的時間，也就是不能完成。

技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)突破應(yīng)該說是一個企業(yè)最核心的東西，如果做不到這一點(diǎn)，我們平時提的一些口號是落實(shí)不了的。比如，很多企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)要“貼近市場、貼近客戶”，這毫無疑問是任何一個企業(yè)都應(yīng)該做的。但問題在于如何才能做到“貼近市場、貼近客戶”。相當(dāng)多的企業(yè)是沿著這樣一個邏輯來的，即：先做市場調(diào)研，看到需求了，然后回來做相應(yīng)的技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。這個模式有時候是可行的，尤其是應(yīng)用技術(shù)簡單的時候，產(chǎn)品非常簡單的時候。但是，在大多數(shù)情況下，這種模式是不適用的。一個企業(yè)真正要想“貼近市場、貼近客戶”，應(yīng)該更多地學(xué)習(xí)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。比如，IBM、惠普的做法實(shí)際上就是我們說的做計(jì)劃內(nèi)創(chuàng)新，比較嚴(yán)格地把技術(shù)發(fā)明和技術(shù)應(yīng)用分開，先把技術(shù)開發(fā)出來。當(dāng)觀察到市場上有需求的時候，他們可以迅速地把技術(shù)開發(fā)成產(chǎn)品。這才是真正的好的企業(yè)、優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該做的。不是先看市場、再看技術(shù)，而是倒過來，先有技術(shù)儲備（而且不是一代技術(shù)儲備，是很多代的技術(shù)儲備），這樣可能更有主動性。

計(jì)劃外的創(chuàng)新是企業(yè)的另外一種類型的創(chuàng)新，也就是計(jì)劃內(nèi)創(chuàng)新以外的創(chuàng)新。我們通過幾個具體例子來說明一下。

第一個例子，英特爾公司在上世紀(jì)90年代初開發(fā)出來一個新的芯片——Intel PCI BUS。這個芯片可以讓計(jì)算機(jī)總線的速度提高4到5倍。但英特爾公司高層做了一個比較奇怪的決定，說現(xiàn)在最重要的任務(wù)是把奔騰處理器在1993年推出來，我們不想做像PCI BUS這樣的芯片。但是英特爾公司的一個下屬單位——IMD說，我們的事業(yè)部業(yè)務(wù)前景比較暗淡，這個芯片對我們是一個機(jī)會，我們想做。這就產(chǎn)生了矛盾：上面不想做，下面還想做。這種情況是很普遍的，關(guān)鍵問題是怎么處理。英特爾最后讓事業(yè)部來做，最后真把它做起來了，而且效果非常好。這個事業(yè)部1992年的銷售額是2.4億美元，1993年就降低到了2億美元，因?yàn)樽隽诉@樣一個新的芯片，1994年銷售額回升到4億，1995年達(dá)到7億，1996年達(dá)到了13～14億美元。最后英特爾公司甚至為此改變了公司的某些策略。

第二個例子是3M公司。計(jì)劃外的創(chuàng)新應(yīng)該說來源于3M公司。3M公司是個非常有意思的公司，建立的前十幾年一直虧損，虧了十幾年以后就開始盈利了，他們的盈利很大程度上是來自一線的科研人員、銷售人員、管理人員的聰明才智和創(chuàng)新。高層管理者在總結(jié)這個經(jīng)驗(yàn)后就大力提倡在公司內(nèi)部進(jìn)行計(jì)劃外創(chuàng)新，發(fā)揮員工的積極性、主動性。而且他們有制度性的規(guī)定，比如說科研人員可以把自己15%的時間用在探索自己喜歡的事情上，可以申請相應(yīng)的資金支持，即便最后沒有成果也沒有關(guān)系。后來谷歌、IBM等公司把這個方法移植到了自己企業(yè)里面，也取得了很好的效果。

第三個例子，我國也有這樣的企業(yè)。遼河石油勘探局的多分支井技術(shù)，也不是石油勘探局分配的任務(wù)，實(shí)際上是他們自己想做的事情，最后也非常成功。