崔瀚文　阿里研究院高級專家

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今天我來介紹一下互聯(lián)網(wǎng)時代的組織變革。這些年我們發(fā)現(xiàn)很多管理學(xué)家、企業(yè)家，對于企業(yè)管理還有組織變革產(chǎn)生很多新的疑問。比如張瑞敏就提到，當(dāng)前的企業(yè)和經(jīng)濟(jì)學(xué)界有一個現(xiàn)象就是，全世界都在學(xué)管理，但是現(xiàn)在大家都感覺往前有點走不動了。這個是中國最頂尖企業(yè)——海爾的董事長張瑞敏發(fā)出的感嘆。另外，美國的著名管理學(xué)家加里·哈默說，21世紀(jì)的前二三十年內(nèi)，能夠像20世紀(jì)前二三十年那樣，產(chǎn)生革命性的管理原理嗎？他也提出來這樣一些問題。索尼的前CEO出井伸之在離任之前也提出這樣的說法，所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品公司都只能淪為新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉(zhuǎn)的。他作為日本最成功的企業(yè)家代表，也提出這樣的問題。確實，在現(xiàn)在這個階段很多企業(yè)的組織發(fā)生了比較大的變革現(xiàn)象。

一、新現(xiàn)象

（一）裂變

華為：“讓一線呼喚炮火”組織模式

我們來看國內(nèi)最頂尖的企業(yè)，前些年華為的任正非專門提出來，要變成“讓一線呼喚炮火”這樣一種組織模式。同時他提出我們進(jìn)一步改革，就是前端組織的技能要變成全能的，基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)直接呼喚炮火。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。我們發(fā)現(xiàn)，華為這種呼喚炮火組織模式，基本上是把企業(yè)的組織變成四個層面。

 第一個層面是三人突擊小組。原來有客戶經(jīng)理以及個人面對他的客戶這樣一種組織，變成現(xiàn)在是由三個人直接去面對客戶的鐵三角的突擊小組，包括客戶經(jīng)理、解決方案的專家和交互專家，組成這樣一個三人工作小組；第二個層面，他在每一個區(qū)域重兵放了一些財務(wù)專家和法律專家，提供前臺突擊小組一些相關(guān)的財務(wù)和法律支持；第三個層面是參謀長聯(lián)席會。各個地區(qū)會進(jìn)行片聯(lián)，然后定期會進(jìn)行一個參謀長的參議；最后，他們還有一個海軍陸戰(zhàn)隊，針對本區(qū)域內(nèi)的技術(shù)層面的專家，專門形成機(jī)動性很強，針對前端和后端海軍陸戰(zhàn)隊。這是四個層面的組織變革。

另外一個企業(yè)海爾，海爾也是國內(nèi)非常著名的一個企業(yè)，從2008年開始，張瑞敏就提出要對他們的管理和組織進(jìn)行比較大的變革，原來管理的職能要逐漸變成支持的職能，所以他們也提出海爾的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)，原來的一線員工變成了離消費者更近的，同時管理層和內(nèi)部支持流程，在組織架構(gòu)里面變成不是在上面而是在下面提供支持。另外，把很多部門改變成了自主經(jīng)營體，包括平臺支持，制造研發(fā)，售后服務(wù)和銷售等等這樣一些部門。自主經(jīng)營體它是一個獨立的成長的經(jīng)營體，也要直接和消費者進(jìn)行對接，整體結(jié)合起來形成一個海爾的“倒三角”的組織。

海爾：“倒三角”組織結(jié)構(gòu)

2008年就提出來要創(chuàng)立“1+1+N”的組織模式，一個外部專家、一個內(nèi)部專家、一個員工，N是員工團(tuán)隊。所以從2009年我們看到，海爾已經(jīng)將8萬人的企業(yè)變成2000多個自主經(jīng)營體，包括面向一線的自主經(jīng)營體等等。這樣的話這個自主接經(jīng)營體在一個一個市場目標(biāo)下就組成了很多小的團(tuán)隊，他們能夠按照訂單聚起來或者散開，每個經(jīng)營體和每個人都有自己的損益表，就能夠做到人和單合一，權(quán)責(zé)利也進(jìn)行比較統(tǒng)一的變革。

前一段時間我們發(fā)現(xiàn)張瑞敏又提到要在海爾消滅中層，要去掉中層，讓員工更好地和消費者能接觸。當(dāng)然，現(xiàn)在對于海爾這個爭議也很多，但是我們發(fā)現(xiàn)總的來說作為一個中國最頂尖的企業(yè)，它有勇氣去進(jìn)行很大的變革組織。

阿里巴巴：小公司運營

阿里巴巴也是同樣的，阿里巴巴從創(chuàng)立以來組織結(jié)構(gòu)其實一直不斷地變化，所以阿里巴巴的企業(yè)文化中有一個“擁抱變化”，里面很重要的一條，就是在企業(yè)組織變革的時候，外部環(huán)境變革的時候，每一個員工都要很好地去適應(yīng)，很好地去跟上。在2013年的上半年的時候，阿里巴巴又把整個集團(tuán)，原來是7個事業(yè)部變成了25個事業(yè)部，截止到目前為止2015年為止，現(xiàn)在阿里巴巴已經(jīng)有30多個事業(yè)部，集團(tuán)也是不斷地拆分。當(dāng)時在拆分的過程中，馬云也說把大公司拆成小公司運營，是我們給市場、給競爭者更多挑戰(zhàn)我們的機(jī)會，同時也是給我們自己一個機(jī)會。

剛才說了一些大公司，我們看到國內(nèi)最頂尖的華為、海爾、阿里巴巴，他們把原來一個大的公司，不斷拆成更小的自主經(jīng)營體，更小的事業(yè)部和單位，以便能更符合這個環(huán)境市場的變化，相當(dāng)于是一個裂變的過程。

（二）聚合

另一方面，在電子商務(wù)這個平臺上，或者電子商務(wù)這個行業(yè)內(nèi)，也發(fā)生了另外一種角度的變化，我們稱之為“聚合”。

電子商務(wù)園區(qū)

一方面我們發(fā)現(xiàn)，最近一些年電子商務(wù)園區(qū)發(fā)展地非?？?，據(jù)不完全統(tǒng)計，截止2015年3月底，全國電子商務(wù)的園區(qū)已經(jīng)超過510個。另外，有一個比較重要的特征就是，園區(qū)大規(guī)模地涌現(xiàn)，集成化地服務(wù)，生態(tài)化地聚集。我們知道原來電子商務(wù)的發(fā)展基本上都是以個人或者以夫妻店為單位，他可以在自己家里面不斷去進(jìn)行經(jīng)營和運轉(zhuǎn)。但是過了一段時間之后，這些網(wǎng)商不斷地發(fā)展，他們發(fā)現(xiàn)僅僅是依靠自己一個家庭或者說一個房間，不能夠讓自己的企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，已經(jīng)遇到一個瓶頸，所以電子商務(wù)園區(qū)這樣一個產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)的出現(xiàn)，對他們來說是一個非常好的契機(jī)。這個園區(qū)可以給他們提供很好的物流支持、資金支持、融資支持，還有相關(guān)的一些培訓(xùn)。另外，在園區(qū)內(nèi)有各種各樣的服務(wù)商、產(chǎn)業(yè)，他們內(nèi)部就可以形成一些相互交融，形成一個比較好的態(tài)勢。