我國民辦高校發(fā)展正由外部沖擊轉為內在邏輯推動，與此相伴，一種整體的狀態(tài)轉換正在發(fā)生，它包括觀念的轉變、體制的轉型和機制的轉換，這種制度變遷能有效推動民辦高校整體實力快速提升，釋放轉型中的“制度紅利”。

變革的起點：從哪里開始變

民辦高校制度變革，既需凸現(xiàn)制度優(yōu)勢，又要突破治理困境。

一方面，要凸現(xiàn)制度優(yōu)勢。民辦高校與公辦高校管理體制的差異，正是民辦高校的優(yōu)勢所在，變革著眼點就是讓優(yōu)勢更加凸現(xiàn)。民辦高校的制度優(yōu)勢體現(xiàn)在：一是機制靈活，較少各種層面的禁錮和束縛，學校決定的事可以馬上干。二是注重成本效益，資源配置利用率高，如果說公辦高校的“十塊錢等于十塊錢”，那么民辦高校就是“一塊錢等于十塊錢”，在資金的使用上可以起到“四兩撥千斤”的效用。三是市場意識強，對人才市場需求有較高的敏銳度，注重培養(yǎng)“適銷對路”與“就業(yè)零距離”的應用型人才。四是精兵簡政，人員精干高效，民辦高校往往采用“一個人干三個人的活，拿兩個人的工資”的薪酬激勵機制。五是注重人本和服務，更加注重對師生提供教育教學的有效“服務”。

另一方面，要突破治理困境。對民辦高校的管理現(xiàn)狀進行分析后，我們發(fā)現(xiàn)民辦高校在內部治理結構上存在困境。一是產權不明晰。由于民辦高校產權的歸屬問題、分配問題、重組問題和退出問題的不清晰，在現(xiàn)實中產生了所有權與法人財產權不分、所有權與學校經營權不分、所有權與收益權不分等問題。由于缺乏健全的制度，使得學校財務管理、教學管理等與現(xiàn)代方式難接軌。二是董事會不順暢。董事會運作依據(jù)不明確，決策權乃至經營權掌握在創(chuàng)辦人和投資人手里，董事會組成人員有家族化傾向。上位的董事會制度不健全，造成了學校發(fā)展中利益至上，決策短期效應明顯。三是校長職權不明朗。職權的不明朗，要么引發(fā)校長更換頻繁，校長無權或權力很小，要么校長反客為主，削弱董事會的領導，要么董事長、校長頻起戰(zhàn)火，關系緊張。四是師生參與度不高?，F(xiàn)階段民辦高校教師人事關系或在人才市場代理，或按照企業(yè)身份待遇，造成了高校教師“打工者”的雇傭思想。五是診斷機制不健全。民辦高校沒有成立監(jiān)事會或者監(jiān)事會職責不明。教育部門和民政部門雙重管理的監(jiān)督缺位，利益相關人（師生、家長、社會）的監(jiān)督作用也不夠。