“上面領導提出了一個什么思路，想辦法去把它說圓了，任務就完成了，領導也高興。但是從長遠來看，這種做法沒有理論積淀，沒有文化積淀，不利于社科院的長遠發(fā)展。”在趙宗福看來，地方社科院應該致力于把研究成果轉化成黨委政府的意見，高質量地為地方經濟、社會、文化發(fā)展服務，而不是做低層次的官樣文章。

“社科院現(xiàn)在地位已經面臨非常嚴峻的挑戰(zhàn)了，長期養(yǎng)了那么多的懶人、庸人，隊伍人數不少，文章沒少發(fā)，材料沒少報，有用的不多，這是不行的。”鮑振東說，作為地方社科院來說，的確應當堅持正確的政治方向，增強作為馬克思主義堅強陣地的意識，但不是說要迎合地方黨委、政府，迎合某個領導，“那恰恰不是鞏固陣地，而是放棄陣地。”

最大的對手：

麥肯錫這樣的國際智庫

要打造成一支省委、省政府“想得起、用得上的快速反應部隊”。

“我們的‘客戶’，越來越挑剔，越來越難應付。廣東省委、政府的領導，博士畢業(yè)的很多，素質都很高，你要能幫助他分擔一些問題，給他對策性的思考，他才覺得你有價值。他對研究報告既要求快，又要求系統(tǒng)，而且還要求實。”經濟學出身的王珺喜歡把省委、省政府稱為自己的“客戶”。而他希望用訂單導向、打包結算的方式破解科研經費短缺的難題，走出一條地方社科院發(fā)展的新路。

“今年4月，我報了25個題，讓省委省政府主要領導去勾選，其中23個題都被勾了，我們計劃用三個月到半年把他們勾選的課題做完。”這就是王珺所說的廣東社科院研究課題的“訂單導向”。

正如他所說，廣東對于決策咨詢的需求是旺盛的，但同其他省級社科院面臨的困境一樣，給省委省政府做的這些課題常常是“免費的午餐”——每年下?lián)芰巳藛T經費和一定的科研經費后，省財政往往不會為某個或某一批課題再撥經費。

“一個課題三五十萬元，你讓省長、書記一個個來批，他不是這樣的角色，太小家子氣。今年我要打開局面，如果領導覺得我們今年的課題做得很好，明年我再提交課題的時候，就打算提出費用了，一攬子跟主管領導談，打包結算。”王珺直言，“社科界常說‘有為才能有位’，但我說，‘有為才能有錢’。”

雖然每年六七千萬元的科研經費已經令兄弟單位艷羨，但王珺也有自己的壓力。在經濟發(fā)達、對決策咨詢有高需求的廣東，“我們現(xiàn)在競爭中最大的壓力，就是麥肯錫、蘭德這樣的國際智庫。它們已經給廣東做了不少項目。比如，蘭德公司就給廣州知識城做了創(chuàng)新體系研究。”王珺說。

面對外部的競爭，首先要調動內部的力量。王珺想把廣東社科院打造成一支省委、省政府“想得起、用得上的快速反應部隊”，“沒有好的待遇根本就沒戲”。

首先應是分配機制改革

吃“大鍋飯”，是阻礙科研人員積極性的一個重要原因。

社科院要想活得更好，人事制度、課題管理、評價機制、分配制度等各方面的改革勢在必行。但不少省級社科院卻坦陳“改革乏力”。

首先，由于沿襲計劃經濟體制下黨政機關模式，在人事、經費管理上實行統(tǒng)包統(tǒng)配，干部能上不能下，專業(yè)技術職務易聘難解，干好干壞差別不大甚至一個樣，所以在社科院內部沒有競爭意識；其次，真要參與競爭，也沒有競爭力。

鮑振東給記者講了他在遼寧社科院搞人事改革的經歷。“2006年，我們實行競技上崗，結果下去了幾個處長，有的就到處告狀，弄得我很被動。書記、省長一見我就問，你們咋整的，上訪的這么多。在社科院，改革沒有形成氣候，能進不能出，能上不能下，人員沒有危機感，讓一部分人利益受損的改革難以推動。如果沒有強大的外部壓力，沒有外部的監(jiān)督機制、倒逼機制，社科院不會改革自身。”

不想參與競爭，背后原因是沒有競爭力。一些院長自嘲地方社科院是養(yǎng)懶人、庸人的地方。研究人員習慣在網上做文章，抄來貼去，拿不出實實在在、能夠回答時代問題的成果。

什么才是評價社科院工作好壞的尺度？“地方社科院之間，常常是競爭房子有多大、人有多少、在科學期刊發(fā)表多少文章、領導有多少批示、財政撥多少錢……這種競爭沒有實際推動哲學社會科學事業(yè)的發(fā)展，只是表面的風光，也是泡沫。”鮑振東說。