（二）國有企業(yè)改革面臨的困境

國有企業(yè)改革面臨的困境有四個方面。

第一，經(jīng)營目標(biāo)多元化。經(jīng)營目標(biāo)究竟是什么？利潤最大化當(dāng)然是企業(yè)的目標(biāo)，但是同時我們還要承擔(dān)一定的社會責(zé)任，提供公共產(chǎn)品。

第二，國有企業(yè)的公有產(chǎn)權(quán)虛置。現(xiàn)代企業(yè)制度還存在建設(shè)不完善、委托代理選擇不明確的問題。比如我們的委托代理關(guān)系有股東大會、董事會、經(jīng)理階層、監(jiān)事會和一般職工這些層次，這里邊誰是我們國家的所有者？誰來保證？這很重要。而且大多數(shù)國有企業(yè)里邊，國有股一股獨(dú)大，這樣你的效率和決策怎么去解決？——制衡。職業(yè)經(jīng)理人沒有市場化，只要一市場化，就會被制度所依附；不市場化，就會變成人情依附或人身依附。特別是在中國這個社會。公元前881年，宗法制度的形成讓整個中國社會變成了熟人社會，所以要有一個制度去運(yùn)行是很難的。黨的十八屆四中全會主要強(qiáng)調(diào)制度，制度將來要專業(yè)化、職業(yè)化、專門化。我們國家最大的權(quán)力來源于組織部門，大部分都是這樣。

像新加坡，新加坡沒有組織部，但是大部分國有企業(yè)是由財(cái)政部任命的，主要考核的是績效。對新加坡來說，第二難是國有企業(yè)高級經(jīng)理的采集（第一難是部長，沒人敢去兼部長）。我去訪問的時候，他新加坡的科技部長送了我一本書，叫《人才戰(zhàn)爭》。這本書寫于1994年，他（科技部長）是在1997年送給我的，直到今天讀起來還是覺得振聾發(fā)聵。這本書講，21世紀(jì)就是人才戰(zhàn)爭。抓一個人就活了一片天地。

第三，政府主管部門往往傾向于把政府官員的工資標(biāo)準(zhǔn)看作是國有企業(yè)報酬決定的基本材料。像現(xiàn)在很多現(xiàn)代改革，改的是什么？只要是政府任命的官員，任命的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該按什么工資標(biāo)準(zhǔn)拿？應(yīng)該按公務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)。一個按公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)拿錢的人要領(lǐng)導(dǎo)一批比他工資高十倍、二十倍的人，他心里能不失衡嗎？但是權(quán)力在他手里，怎么去設(shè)計(jì)這個制度？現(xiàn)在還沒有一個很好的辦法。

第四，商業(yè)道德和商業(yè)規(guī)則、經(jīng)理人的誠信機(jī)制、評價機(jī)制、信息披露機(jī)制也沒有完善，也沒有市場化。為什么要強(qiáng)調(diào)這一塊？因?yàn)榇蟛糠謫栴}都在職業(yè)經(jīng)理人這個層面，那怎么去解決？不同的人是用不同的方法來解決的。就像法律，究竟道德是底線還是法律是底線？道德怎么能作為底線呢？那么我們的最高要求是什么？道德是對我們的最高要求嗎？法律是最高要求嗎？究竟哪一個是剛性的？剛性的就是最高的，也是最低的，既是底線思維，也是頂端思維、高壓線思維。那這個時候道德發(fā)揮的作用怎么去解決？法學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和一些政府官員對此的概念是完全不一樣的，或者不完全一樣。

在企業(yè)里，究竟是領(lǐng)導(dǎo)的一言一行說得對？還是規(guī)章制度說了算？這個問題我一直沒有琢磨透。在英國的兩年間，開過兩次會，有兩個人得了大獎，我在美國斯坦福大學(xué)的兩年，系里竟然沒開過一次會，到現(xiàn)在我都不知道整個系是怎么運(yùn)行的，而且回來我寫的報告，無論是世界銀行還是國內(nèi)我都是獲獎的?；貒鴣硇姓W(xué)院天天開會，再也寫不出一個像樣的文章來。究竟怎么來領(lǐng)導(dǎo)？我也沒琢磨透。我那天說，我說至少有三分之一的時間在開會，有一個人統(tǒng)計(jì)了以后說，你說錯了，是有三分之二的時間在開會。我說你怎么能開那么大的會？這個人被處分了，他天天琢磨，我沒有時間搞科研，我天天在開會，說你怎么開會？他說現(xiàn)在的技術(shù)太發(fā)達(dá)，學(xué)校一有會都發(fā)到那個短信上，一收到短信他就去參加。這是個問題。究竟我們應(yīng)該怎么管理，現(xiàn)在我們必須得回答這個問題。