崔瀚文　阿里研究院高級(jí)專家

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今天我來介紹一下互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革。這些年我們發(fā)現(xiàn)很多管理學(xué)家、企業(yè)家，對(duì)于企業(yè)管理還有組織變革產(chǎn)生很多新的疑問。比如張瑞敏就提到，當(dāng)前的企業(yè)和經(jīng)濟(jì)學(xué)界有一個(gè)現(xiàn)象就是，全世界都在學(xué)管理，但是現(xiàn)在大家都感覺往前有點(diǎn)走不動(dòng)了。這個(gè)是中國(guó)最頂尖企業(yè)——海爾的董事長(zhǎng)張瑞敏發(fā)出的感嘆。另外，美國(guó)的著名管理學(xué)家加里·哈默說，21世紀(jì)的前二三十年內(nèi)，能夠像20世紀(jì)前二三十年那樣，產(chǎn)生革命性的管理原理嗎？他也提出來這樣一些問題。索尼的前CEO出井伸之在離任之前也提出這樣的說法，所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品公司都只能淪為新型用戶平臺(tái)級(jí)公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉(zhuǎn)的。他作為日本最成功的企業(yè)家代表，也提出這樣的問題。確實(shí)，在現(xiàn)在這個(gè)階段很多企業(yè)的組織發(fā)生了比較大的變革現(xiàn)象。

一、新現(xiàn)象

（一）裂變

華為：“讓一線呼喚炮火”組織模式

我們來看國(guó)內(nèi)最頂尖的企業(yè)，前些年華為的任正非專門提出來，要變成“讓一線呼喚炮火”這樣一種組織模式。同時(shí)他提出我們進(jìn)一步改革，就是前端組織的技能要變成全能的，基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)直接呼喚炮火。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。我們發(fā)現(xiàn)，華為這種呼喚炮火組織模式，基本上是把企業(yè)的組織變成四個(gè)層面。

 第一個(gè)層面是三人突擊小組。原來有客戶經(jīng)理以及個(gè)人面對(duì)他的客戶這樣一種組織，變成現(xiàn)在是由三個(gè)人直接去面對(duì)客戶的鐵三角的突擊小組，包括客戶經(jīng)理、解決方案的專家和交互專家，組成這樣一個(gè)三人工作小組；第二個(gè)層面，他在每一個(gè)區(qū)域重兵放了一些財(cái)務(wù)專家和法律專家，提供前臺(tái)突擊小組一些相關(guān)的財(cái)務(wù)和法律支持；第三個(gè)層面是參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)。各個(gè)地區(qū)會(huì)進(jìn)行片聯(lián)，然后定期會(huì)進(jìn)行一個(gè)參謀長(zhǎng)的參議；最后，他們還有一個(gè)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，針對(duì)本區(qū)域內(nèi)的技術(shù)層面的專家，專門形成機(jī)動(dòng)性很強(qiáng)，針對(duì)前端和后端海軍陸戰(zhàn)隊(duì)。這是四個(gè)層面的組織變革。

另外一個(gè)企業(yè)海爾，海爾也是國(guó)內(nèi)非常著名的一個(gè)企業(yè)，從2008年開始，張瑞敏就提出要對(duì)他們的管理和組織進(jìn)行比較大的變革，原來管理的職能要逐漸變成支持的職能，所以他們也提出海爾的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)，原來的一線員工變成了離消費(fèi)者更近的，同時(shí)管理層和內(nèi)部支持流程，在組織架構(gòu)里面變成不是在上面而是在下面提供支持。另外，把很多部門改變成了自主經(jīng)營(yíng)體，包括平臺(tái)支持，制造研發(fā)，售后服務(wù)和銷售等等這樣一些部門。自主經(jīng)營(yíng)體它是一個(gè)獨(dú)立的成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)體，也要直接和消費(fèi)者進(jìn)行對(duì)接，整體結(jié)合起來形成一個(gè)海爾的“倒三角”的組織。

海爾：“倒三角”組織結(jié)構(gòu)

2008年就提出來要?jiǎng)?chuàng)立“1+1+N”的組織模式，一個(gè)外部專家、一個(gè)內(nèi)部專家、一個(gè)員工，N是員工團(tuán)隊(duì)。所以從2009年我們看到，海爾已經(jīng)將8萬人的企業(yè)變成2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，包括面向一線的自主經(jīng)營(yíng)體等等。這樣的話這個(gè)自主接經(jīng)營(yíng)體在一個(gè)一個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)下就組成了很多小的團(tuán)隊(duì)，他們能夠按照訂單聚起來或者散開，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體和每個(gè)人都有自己的損益表，就能夠做到人和單合一，權(quán)責(zé)利也進(jìn)行比較統(tǒng)一的變革。

前一段時(shí)間我們發(fā)現(xiàn)張瑞敏又提到要在海爾消滅中層，要去掉中層，讓員工更好地和消費(fèi)者能接觸。當(dāng)然，現(xiàn)在對(duì)于海爾這個(gè)爭(zhēng)議也很多，但是我們發(fā)現(xiàn)總的來說作為一個(gè)中國(guó)最頂尖的企業(yè)，它有勇氣去進(jìn)行很大的變革組織。

阿里巴巴：小公司運(yùn)營(yíng)

阿里巴巴也是同樣的，阿里巴巴從創(chuàng)立以來組織結(jié)構(gòu)其實(shí)一直不斷地變化，所以阿里巴巴的企業(yè)文化中有一個(gè)“擁抱變化”，里面很重要的一條，就是在企業(yè)組織變革的時(shí)候，外部環(huán)境變革的時(shí)候，每一個(gè)員工都要很好地去適應(yīng)，很好地去跟上。在2013年的上半年的時(shí)候，阿里巴巴又把整個(gè)集團(tuán)，原來是7個(gè)事業(yè)部變成了25個(gè)事業(yè)部，截止到目前為止2015年為止，現(xiàn)在阿里巴巴已經(jīng)有30多個(gè)事業(yè)部，集團(tuán)也是不斷地拆分。當(dāng)時(shí)在拆分的過程中，馬云也說把大公司拆成小公司運(yùn)營(yíng)，是我們給市場(chǎng)、給競(jìng)爭(zhēng)者更多挑戰(zhàn)我們的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是給我們自己一個(gè)機(jī)會(huì)。

剛才說了一些大公司，我們看到國(guó)內(nèi)最頂尖的華為、海爾、阿里巴巴，他們把原來一個(gè)大的公司，不斷拆成更小的自主經(jīng)營(yíng)體，更小的事業(yè)部和單位，以便能更符合這個(gè)環(huán)境市場(chǎng)的變化，相當(dāng)于是一個(gè)裂變的過程。

（二）聚合

另一方面，在電子商務(wù)這個(gè)平臺(tái)上，或者電子商務(wù)這個(gè)行業(yè)內(nèi)，也發(fā)生了另外一種角度的變化，我們稱之為“聚合”。

電子商務(wù)園區(qū)

一方面我們發(fā)現(xiàn)，最近一些年電子商務(wù)園區(qū)發(fā)展地非?？欤瑩?jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止2015年3月底，全國(guó)電子商務(wù)的園區(qū)已經(jīng)超過510個(gè)。另外，有一個(gè)比較重要的特征就是，園區(qū)大規(guī)模地涌現(xiàn)，集成化地服務(wù)，生態(tài)化地聚集。我們知道原來電子商務(wù)的發(fā)展基本上都是以個(gè)人或者以夫妻店為單位，他可以在自己家里面不斷去進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和運(yùn)轉(zhuǎn)。但是過了一段時(shí)間之后，這些網(wǎng)商不斷地發(fā)展，他們發(fā)現(xiàn)僅僅是依靠自己一個(gè)家庭或者說一個(gè)房間，不能夠讓自己的企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，已經(jīng)遇到一個(gè)瓶頸，所以電子商務(wù)園區(qū)這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)的出現(xiàn)，對(duì)他們來說是一個(gè)非常好的契機(jī)。這個(gè)園區(qū)可以給他們提供很好的物流支持、資金支持、融資支持，還有相關(guān)的一些培訓(xùn)。另外，在園區(qū)內(nèi)有各種各樣的服務(wù)商、產(chǎn)業(yè)，他們內(nèi)部就可以形成一些相互交融，形成一個(gè)比較好的態(tài)勢(shì)。