華潤（集團）有限公司：世界一流戰(zhàn)略導(dǎo)向管理模式。華潤集團加大創(chuàng)建世界一流企業(yè)工作力度，集團層面進一步優(yōu)化集團管控模式、總部職能、管控界面、業(yè)務(wù)管理架構(gòu)等。

第一，華潤（集團）有限公司推動創(chuàng)建世界一流企業(yè)，從戰(zhàn)略、組織、運營、財務(wù)管理、科技創(chuàng)新、風(fēng)險管控、人力資源、信息化八個領(lǐng)域開展對標提升，打造有利于價值創(chuàng)造的整體生態(tài)系統(tǒng)。利潤中心層面，確定華潤置地、華潤啤酒、華潤電力、華潤水泥、華潤燃氣、華潤三九六家試點單位在各自領(lǐng)域創(chuàng)建世界一流企業(yè)；其他企業(yè)在現(xiàn)有卓越運營體系基礎(chǔ)上開展對標提升，逐步向世界一流企業(yè)看齊。集團管理領(lǐng)域及所屬子企業(yè)共8項對標范例上報國資委，其中：6S管控體系和5C財務(wù)管理分別被評為標桿模式和標桿項目，燃氣、電力、三九三家被評為標桿企業(yè)。

第二，華潤（集團）有限公司進一步優(yōu)化組織管控模式，明確了“戰(zhàn)略引領(lǐng)、客戶導(dǎo)向、權(quán)責(zé)對等、協(xié)同高效、風(fēng)險可控、動態(tài)優(yōu)化”的組織設(shè)計原則，形成了組織管控優(yōu)化方案，并逐步推動落實。

第三，華潤（集團）有限公司持續(xù)優(yōu)化6S戰(zhàn)略管理體系，加強集團各職能部室、創(chuàng)新委員會和其他專項組織在6S管理中的分工合作，充分發(fā)揮其功能和作用。對“科技類”企業(yè)進行差異化管理，探索實施OKR考核方法和考核機制。

中國華能集團有限公司：“五步三化”精智管理模式。華能集團江西分公司以提質(zhì)增效為中心，劃定生產(chǎn)、營銷、原料、采購、財務(wù)、基建和企業(yè)治理等若干子體系，在制度化、表單化、信息化的基礎(chǔ)上，通過積累全價值鏈活動中的連續(xù)過程數(shù)據(jù)，找到各環(huán)節(jié)和各要素的依存關(guān)系，以數(shù)學(xué)方式概括表達、呈現(xiàn)與實際運行近似的結(jié)果，從而搭建出各個環(huán)節(jié)的管理模型，再集合成系統(tǒng)的管理模型，建立了“一日經(jīng)營核算系統(tǒng)”和“分公司利潤中心平臺”。

主要亮點包括：一是“五步三化”精智管理模式，充分利用數(shù)字化新理念、新技術(shù)，是集團公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有益實踐探索。二是利潤中心平臺與一日經(jīng)營核算平臺，定位于精智管理在企業(yè)經(jīng)營、績效管理領(lǐng)域的系統(tǒng)實現(xiàn)，助力區(qū)域分公司更好地發(fā)揮資源配置作用，助力電廠管理業(yè)務(wù)的高效協(xié)同整合，具有典型的示范借鑒意義。三是智慧電廠建設(shè)將在數(shù)據(jù)感知力、數(shù)據(jù)實時性、數(shù)據(jù)標準化、數(shù)據(jù)標簽化、場景多樣化等方面提供新的數(shù)據(jù)驅(qū)動力，能夠大大提升一日經(jīng)營核算平臺和分公司利潤中心平臺的敏捷性和實效性；兩個經(jīng)營平臺對促進企業(yè)提質(zhì)增效、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的功能反哺，將進一步深化智慧電廠的示范效用，總體來講是對智慧電廠的有力支撐和功能擴充。四是智慧電廠建設(shè)、利潤中心平臺與一日經(jīng)營核算平臺順應(yīng)集團公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級方向。

國家電網(wǎng)有限公司：集團化、專業(yè)化、標準化、數(shù)字化管理模式。2007年，國家電網(wǎng)公司明確提出“四化”工作要求，全面提升人、財、物核心資源的集約化管理水平，推動公司又好又快發(fā)展。十年創(chuàng)新管理，國家電網(wǎng)公司不僅向發(fā)展要數(shù)量，更向發(fā)展要質(zhì)量。全面開展以集團化運作為核心的“四化”建設(shè)，推進勞動定員定崗、建立財務(wù)集約化體系、實施集中規(guī)模招標，強化“公轉(zhuǎn)”、減少“自轉(zhuǎn)”，不斷加強關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，推動建立科學(xué)高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，公司管理初步實現(xiàn)了由松散粗放到集約高效的重大轉(zhuǎn)變。