二、什么是精細化管理

（一）精細化管理的產(chǎn)生

1911年，泰勒《科學(xué)管理原理》發(fā)表標(biāo)志著管理理論誕生，那時就提出精細化管理。泰勒做過兩個著名的實驗：搬運生鐵塊實驗和鐵鍬實驗，包括后面提出的標(biāo)準化、職能工長制 等理念，提出了要確定合理的工作量和進行精細化管理。1950年，日本豐田汽車公司的大野耐一提出的準時生產(chǎn)制（justin time），反工藝順序使實時生產(chǎn)成為可能。這是精細化管理提出的一個很重要的觀點。1990年，美國哈佛大學(xué)的的海默和錢皮教授提出業(yè)務(wù)流程的重組或再造，通過對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重新思考、重新設(shè)計，使企業(yè)在產(chǎn)品、成本、質(zhì)量、效益方面獲得根本性的改善。這是精細化管理的重要里程碑。1994年，美國著名的兩個大公司通用和摩托羅拉在質(zhì)量管理方面提出“六西格瑪”(6σ)，也就是每百萬個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中瑕疵不能超過3.4個。2000年，由于電子商務(wù)的快速發(fā)展，管理出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化、智能化、平臺化，精細化管理進入可視化管理階段。

（二）精細化管理的內(nèi)涵

精細化管理，是運用程序化、標(biāo)準化、數(shù)字化和信息化手段，使各級組織和單元能夠精確、高效、協(xié)同、持續(xù)運行的一種管理方式。通俗地說就是，把復(fù)雜的事情簡單化，簡單的事情規(guī)范化，規(guī)范化的事情程序化，程序化的事情標(biāo)準化，標(biāo)準化的事情信息化。精細化管理就是在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上進一步把管理工作做精做細，全面提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平。典型的例子是新加坡航空公司的細節(jié)管理。大家都知道，很多乘客對航空公司提供的餐飲不滿意、不習(xí)慣，新加坡航空公司為了解決這個難題，聘請了幾十個廚師來進行各種餐飲的制作，深受乘客好評。

精細化管理的核心思想可以用六個字來概括。第一個字是“精”，指完美、周密、高品質(zhì)；第二個字是“細”，指細節(jié)、細致；第三個字是“準”，指準確、準時；第四個字是“嚴”，指嚴格控制偏差、一絲不茍。最后兩個字是“精細”，精細是一種意識，一種態(tài)度，一種作風(fēng)，一種理念，一種精益求精的文化。

重慶有一個非常著名的企業(yè)——豬八戒網(wǎng)，它的O2O服務(wù)綜合體在精細化管理方面做得比較好。豬八戒網(wǎng)確立了快速發(fā)展戰(zhàn)略，啟動了豬八戒網(wǎng)與天蓬網(wǎng)的雙網(wǎng)驅(qū)動，從線上平臺進入線下眾創(chuàng)空間，實施“百城雙創(chuàng)”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型O2O綜合服務(wù)商，致力于成為“以專致遠”的“服務(wù)業(yè)的阿里巴巴”，由此開啟人員規(guī)模的快速擴張以及眾創(chuàng)空間模式快速復(fù)制的發(fā)展新模式。

精細化思想告訴我們：在不同的歷史階段，企業(yè)獲得利潤的方式不同。在計劃經(jīng)濟體制下，“售價=成本+利潤”；在市場經(jīng)濟體制下，“售價-成本=利潤”；在精細化思想中，“售價-利潤=成本”。什么意思呢？成本中心型，也就是“售價=成本+利潤”，它是以計算或?qū)嶋H成本為中心，加上預(yù)先設(shè)定的利潤得出產(chǎn)品的售價，成本是固定的。在市場經(jīng)濟條件下，市場經(jīng)濟就是過剩經(jīng)濟，“利潤=售價-成本”是以價格為中心的，當(dāng)市場售價變動時，利潤也隨著變動。精細化管理以利潤為中心，也就是“成本=售價-利潤”，當(dāng)市場價格降低的時候，成本也必須降低，從而獲得目標(biāo)利潤，即成本是可變的。因此，精細化思想告訴我們怎樣來增加企業(yè)利潤。當(dāng)然，我們可以擴大生產(chǎn)規(guī)模，但高投資一般意味著高風(fēng)險；我們還可以提高價格，但容易破壞市場、降低市場競爭力。然而，降低成本不需要投資，回報卻很豐厚。據(jù)統(tǒng)計，成本每降低10%等于經(jīng)營規(guī)模擴大一倍。

成本的構(gòu)成一般包括原材料費、人工費、制造費用、消耗品、管理費用、工資等。這里的成本指總成本，包括固定成本、變動成本或可變成本、平均成本。

降低成本可以從以下幾個方面入手。第一，壓縮庫存，盡量做到零庫存，庫存最小化。第二，讓員工成為“多面手”，即讓員工掌握多種技能。第三，提高效率，使管理更有效。這個“有效”應(yīng)該是效率、效果、效益“三效”有機統(tǒng)一，既有效率，又要有效果，還要有收益。第四，技術(shù)進步?？萍及l(fā)展對降低生產(chǎn)成本有促進作用。

精細化管理的基本思想是“利潤=銷售收入-成本”。而“銷售收入=銷售量×價格”，但是有些因素是我們控制不了的。如果我們只擴大規(guī)模，大量生產(chǎn)，那么成本就要大量增加。怎么樣才能降低成本，這是精細化管理的重點。簡單地說，就是減少廢品、降低庫存、減少投入。

精細化管理思想告訴我們，工作和干活是不同的概念。工作是創(chuàng)造附加價值的活動，干活不創(chuàng)造價值但現(xiàn)在需要，浪費是既不創(chuàng)造價值也不需要。一個人8小時真正做創(chuàng)造附加價值的作業(yè)時間是可以計算的，當(dāng)然還要考慮到生理寬放時間。

精細化管理的構(gòu)造體系，我們要獲取利潤，怎樣降低成本、徹底排除浪費呢？我們可以從彈性作業(yè)人數(shù)、質(zhì)量保證、自動化、準時生產(chǎn)制等方面著手，也可以從培養(yǎng)員工成為“多面手”、生產(chǎn)批量等方面著手?，F(xiàn)在，在管理中應(yīng)用比較廣的一個方法是可視化管理或者目視控制，這對現(xiàn)場管理的作用非常大。亞馬遜的“即需即印”是一個典型的案例，根據(jù)需求來決定出版的數(shù)量。

（三）精細化管理的八要素

第一個要素是責(zé)任。為了實現(xiàn)精細化管理，要將工作內(nèi)容層層分解、責(zé)任到人而非群體，而且要確定督察人，一般為直接上級。這一點，小米公司做得非常好。小米公司最早期的客戶就是定位于17-35歲的“理工男”。為此，小米公司專門成立了一個工業(yè)設(shè)計中心，研發(fā)、生產(chǎn)無縫合作，消費者、供應(yīng)商合作。產(chǎn)品質(zhì)高價優(yōu)、感動人心，讓每個人都享受高科技樂趣。它非常重要的特點是用戶參與研發(fā)，口碑營銷，和以億為單位的用戶做朋友。同時，它還孵化了一些生態(tài)鏈企業(yè)，像智米科技、華米科技。智米科技主要是電飯煲和空氣凈化器，華米科技是智能手環(huán)、智能穿戴。它提出全員持股，貢獻大的占有的股份就更多一些。小米科技實行入股不控股，創(chuàng)業(yè)公司是大股東，小米只占20%-30%的股份。所以，未來的新業(yè)務(wù)要靠智力取勝，團隊的技能和智慧、團隊的主導(dǎo)作用越來越明顯。小米生態(tài)鏈體系是產(chǎn)品經(jīng)理決策制，他負責(zé)用戶需求、市場機會、主導(dǎo)設(shè)計與研發(fā)、生產(chǎn)成本控制等。說到責(zé)任，干部有三大責(zé)任：事前責(zé)任、事中責(zé)任、事后責(zé)任。應(yīng)該說，精細化管理更強調(diào)事前責(zé)任和事中責(zé)任，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)干部來說。

第二個要素是制度。制度是關(guān)鍵，要合理可行。制度包括工作內(nèi)容、標(biāo)準、流程、表單、管理落實部門、檢查頻次、如何獎懲等。這方面，華為公司做得非常好。為了進行制度管理，華為專門出臺了《華為基本法》，1998年3月完成，歷時兩年，八易其稿，全文共6章103條，達16000多字。內(nèi)容包括華為的核心價值觀和一般的管理政策，規(guī)定了華為的基本組織目標(biāo)和管理原則，是所有制度的起源，闡述了華為的宗旨、制度體系設(shè)計及具體的指導(dǎo)原則，如經(jīng)營政策、組織政策、人力資源政策、控制政策，等等。華為能有今天，在世界500強當(dāng)中排名很靠前，應(yīng)該說跟《華為基本法》是分不開的。

一個完整的科學(xué)制度一定具有可操作性，以保證它的執(zhí)行，這里有三個層次。最基礎(chǔ)的層次是檢查程序，就是誰檢查、按什么程序檢查、負什么責(zé)任、怎么約束。第二個層次是執(zhí)行層次，針對原則條款要制定具體的實施方法和標(biāo)準，解決怎么做、怎么執(zhí)行的問題，要使之轉(zhuǎn)化為可操作的程序。最高層次是原則條款，即：管理者希望員工做什么、不要做什么。

第三個要素是宣導(dǎo)。一項制度要想順利執(zhí)行，關(guān)鍵在于大家的理解認同。所以，制度制定之初就應(yīng)充分征求相關(guān)人員的意見，制度出臺后要利用會議、培訓(xùn)、公司的報刊圖片等各種方式進行宣傳，尤其要充分利用新媒體。

第四個要素是檢查。管理中有句名言：“員工不是做你想要做的，而是做你檢查的。”工作流于形式就是因為缺乏有效的監(jiān)督檢查機制。具體可由牽頭部門組織實施，規(guī)定頻次，進行聯(lián)合檢查，做好記錄。檢查頻次可以根據(jù)員工養(yǎng)成的習(xí)慣程度進行相應(yīng)調(diào)整。

第五個要素是反饋。要將檢查結(jié)果反饋給權(quán)責(zé)部門，讓其了解問題出在哪里、哪些地方需要改善。還要將結(jié)果通報給相關(guān)部門，舉一反三，吸取教訓(xùn)。

第六個要素是激勵。檢查必須有結(jié)果，要制定標(biāo)準，對權(quán)責(zé)部門要進行考核和通報。而激勵對象必須涉及到督察或直接上級。管理員工需要了解員工最需要什么、最擔(dān)心什么、最希望什么，要采取有針對性的激勵。激勵分正激勵和負激勵，我們一般主張以正激勵為主。盧俊卿寫過一本書《幸福的企業(yè)才是最好的企業(yè)》。書中強調(diào)以人為本。幸福企業(yè)是能夠滿足員工不斷增長的幸福需要的企業(yè)。他創(chuàng)造性提出幸福企業(yè)的“五項修煉”：快樂工作、共同富裕、共同發(fā)展、受人尊重、健康長壽。所以，最好的企業(yè)不是利潤最大化的企業(yè)，而是幸福最大化的企業(yè)。幸福企業(yè)建設(shè)，你我他人人都要參與，要用心去建設(shè)。

激勵，是給面子、票子，還是給位置？廣州恒大足球俱樂部提出“獎金與關(guān)懷”口號，也就是精神和物質(zhì)雙重激勵。廣州恒大足球隊曾獲2017年中超冠軍，實現(xiàn)中超七連冠，2013年和2015年兩次榮獲亞洲冠軍。在精神激勵層面，許家印設(shè)有“家宴”。每次重要比賽之前，許家印都會宴請隊員和球隊工作人員，為球隊加油打氣，做賽前動員。許家印宴請球隊近30 次，廣州恒大球員笑稱許家印是球隊的“最強心靈按摩師”，每次奪冠后的慶功會，已經(jīng)成為廣州恒大的慣例。在物質(zhì)激勵方面，從2011年中超聯(lián)賽開始，廣州恒大就實行著名的“531”獎金政策，即：贏一場獲得獎金500萬、平一場獲得獎金100萬、輸一場扣300萬，有獎有罰。2013年的亞洲賽場,獎金政策是贏一場比賽獲得獎金600萬,平一場比賽獲得獎金300萬,輸一場比賽不扣不獎。到2017年，廣州恒大的獎金政策有些變化，但每位球員單賽季的獎金可達數(shù)百萬元人民幣。獎金的有效運作與球隊的嚴格管理相結(jié)合，讓恒大取得了非常輝煌的業(yè)績。

在嚴格管理方面，廣州恒大也有值得我們學(xué)習(xí)的地方。廣州恒大提出“三五紀律”，即“五必須”“五不準”“五開除”。“五必須”，是必須尊重球迷、尊重對手、服從裁判、全心訓(xùn)練、尊重隊友。“五不準”，即：不準遲到、不準請假、不準泄密、不準吃請、不準結(jié)派。“五開除”是不服從主教練、服用違禁藥品、賽間抽煙喝酒、參與打假球、損害公司形象等。“三五紀律”是精細化管理非常重要的表現(xiàn)。其他的，如花重金購買相關(guān)設(shè)備，利用先進的儀器設(shè)備進行監(jiān)控，包括聘請歐洲的專業(yè)人士對比賽對手的核心球員信息、比賽視頻數(shù)據(jù)信息等進行搜集，為比賽的備戰(zhàn)和主教練的排兵布陣提供準確信息。廣州恒大能取得現(xiàn)在的成績跟精細化管理是分不開的。

第七個要素是復(fù)核。對檢查出來的問題要復(fù)核，避免“黑瞎子掰玉米”式的管理。一次犯錯誤屬于不小心，兩次屬于不在意，三次就屬于故意了。所以，通報不整改或者二次再犯應(yīng)加大懲罰力度。

第八個要素是分析。用一些統(tǒng)計分析工具定期對檢查結(jié)果進行匯總，找出主要問題及其原因，并針對性地采取措施。

（四）精細化管理的八大方法

第一個方法是細化，大功成于精細。第二個方法是量化，沒有量化就沒有精細化。第三個方法是流程化，高效來自于流程的改進。第四個方法是標(biāo)準化，有標(biāo)準才能執(zhí)行到位。第五個方法是協(xié)同化，銜接配合是提高系統(tǒng)效能的前提。第六個方法是經(jīng)濟化，向節(jié)約成本要利潤。第七個方法是實證化，需要求真務(wù)實。最后一個是精益化，優(yōu)勢是源于精細。日本豐田公司這方面做得非常好。

（五）把握精細化

第一，專業(yè)化，唯有專業(yè)或可精細。第二，系統(tǒng)化，成功取決于系統(tǒng)。第三個是數(shù)據(jù)化，精細見于數(shù)據(jù)。第四，信息化，精細離不開高科技。

（六）精細化管理案例

麥當(dāng)勞、肯德基的精細化管理，響應(yīng)速度、接待客戶的時間是以秒來計算的，幾十秒甚至十幾秒。沃爾瑪如何成為世界第一？它在世界500強中連續(xù)幾年排名世界第一，與“微笑八顆牙”“三英尺制度”“太陽下山制度”等是分不開的。1986年，美國“挑戰(zhàn)者號”航天飛機升空后90秒鐘突然爆炸，最后發(fā)現(xiàn)是一個非常小的零部件出現(xiàn)了質(zhì)量問題，導(dǎo)致8名宇航員全部犧牲。

三、如何實施精細化管理

實施精細化管理要有四個意識、兩大原則。四個意識，即細節(jié)意識、服務(wù)意識、規(guī)則意識、系統(tǒng)意識。兩大原則，即專業(yè)化原則、科學(xué)量化原則。精細化管理有五個實施要點：精細化的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)有力，核心是敬業(yè)、精業(yè)；以流程優(yōu)化和崗位明晰為重點的規(guī)則整合；立足于成本控制和績效考核的內(nèi)部市場化；滿足數(shù)據(jù)化管理和管理固化的信息化；以準軍事化訓(xùn)練提升全員素質(zhì)。三一重工在這方面做得非常好。

（一）員工精細化管理

1.用正確的人做正確的事。在用人與授權(quán)上，用人要做到人盡其才、才盡其用；授權(quán)要量能授權(quán)、權(quán)責(zé)相當(dāng)。俞敏洪創(chuàng)立新東方，充分發(fā)揮各個員工的長處。

2.制定公平合理的制度和規(guī)則。沒有約束的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，絕對權(quán)力導(dǎo)致絕對腐敗。所以，一個好的規(guī)則制度可以起到事半功倍的作用。

3.培養(yǎng)員工的精細意識。習(xí)慣決定性格，性格決定命運。對細節(jié)的重視體現(xiàn)一個人的性格特點。員工的精細意識必須從工作中的點點滴滴做起。德國奔馳公司對員工的要求非常嚴格。

4.信任并尊重員工。需要將規(guī)則制度上板上墻，更重要的是要入腦入心。信任員工，調(diào)動員工積極性，激發(fā)團隊的自尊心和榮譽感。

5.激發(fā)員工的潛能。激勵其不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展。美國的NBA在這方面做得不錯。加強員工的素養(yǎng)可以從三個方面著手：一是建立共同遵守的規(guī)章制度，二是建立先進的組織文化，三是重視對員工的教育和培訓(xùn)。

（二）服務(wù)的精細化管理

1.把服務(wù)作為組織生命線。第一，組織價值觀是客戶至上，服務(wù)第一，牢固樹立組織、客戶“雙贏”理念。第二，做好每個細節(jié)的服務(wù)，包括事前、事中、事后。第三，服務(wù)上要“多走一步”。這樣你的服務(wù)品質(zhì)就會比競爭對手更高，比客戶的期望值更高。菜百公司在這方面做得很成功。第四，把滿意度變成忠誠度。滿意的客戶必然是忠誠的客戶，而忠誠的客戶一定是長期感到滿意的客戶。江蘇衛(wèi)視的《非誠勿擾》在這方面做得不錯，吸引了一大批粉絲。第五，制定優(yōu)質(zhì)的服務(wù)標(biāo)準，包括分解服務(wù)過程、確立可衡量標(biāo)準、定期對服務(wù)標(biāo)準進行檢查、不斷制定新的優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準。

（三）落實精細化管理的五項工作

第一，領(lǐng)導(dǎo)從自身做起。榜樣的力量是無窮的。第二，管理層要明確職責(zé)。部門的職能要明晰，管理權(quán)責(zé)到位，確保有效實施。第三，制定崗位作業(yè)指導(dǎo)書。明確規(guī)定每個工作崗位的任務(wù)、職責(zé)、標(biāo)準、流程、檢查、考核等，形成文本化、規(guī)范化。第四，重視監(jiān)督檢查。精細化管理是一個完整的體系，一般包括制定方案、實施、監(jiān)督檢查這三個環(huán)節(jié)。第五，建立精細化長效機制。要樹立員工的精細意識，制定相應(yīng)的管理細則，將精細化管理納入標(biāo)準化、規(guī)范化。

（四）執(zhí)行跟進精細化——管理者的責(zé)任

責(zé)任要細化、量化。責(zé)任協(xié)同，各部門之間、各崗位之間、各工作之間要協(xié)調(diào)配合。軟性責(zé)任包括協(xié)助責(zé)任、共管責(zé)任、銜接責(zé)任。海爾公司很早就提出“管理干部要下車間”。檢查要以基層干部為主，中高層干部和職能部門應(yīng)該是輔助型檢查，中高層和職能部門負監(jiān)督責(zé)任。

如何做一個合格的精細化管理者？主要從以下幾個方面著手：第一，要分析時間；第二，把目光集中在貢獻上；第三，發(fā)揮員工的長處；第四，要事優(yōu)先、有效決策；第五，要有美好的愿景。