智庫發(fā)展實踐充分證明，智庫間的競爭是研究質(zhì)量的競爭，也是內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制的競爭。缺乏科學(xué)精微的內(nèi)部治理，再優(yōu)質(zhì)的要素資源也難以轉(zhuǎn)化為高端成果。總體來看，當(dāng)下我國智庫的運(yùn)營還較為粗放，運(yùn)行成本偏高，資源匹配不佳，精益管理待加強(qiáng)，加快實現(xiàn)運(yùn)營現(xiàn)代化已刻不容緩。

智庫因公益性和公共政策研究的屬性而與咨詢公司邊界分明、不可混同，但商業(yè)咨詢公司在長期激烈的市場競爭中，逐漸倒逼出一整套先進(jìn)的運(yùn)營體系，對我國智庫運(yùn)營具有一定的借鑒意義。

學(xué)高效精干的運(yùn)行效率

咨詢公司非常注重診治自己身上的“管理病”。世界頭號咨詢公司麥肯錫的一個重要文化就是“以最快捷的方式，以最少的時間和資源解決工作中遇到的問題”，盡力把客戶付費(fèi)時間效率最大化。

發(fā)展戰(zhàn)略方面，咨詢公司也有著精準(zhǔn)明晰的功能定位，“只接受客戶需要并且做自己能做好的業(yè)務(wù)”。眾多咨詢企業(yè)就像蜂巢一樣各安其位，在細(xì)分領(lǐng)域各自深耕，“功能專業(yè)化、行業(yè)專業(yè)化與區(qū)域?qū)I(yè)化”有力支撐了咨詢業(yè)開展。

咨詢公司內(nèi)部始終保持著健康的淘汰率，對運(yùn)營成本也有很精到的控制。高級咨詢師必須確保咨詢項目的數(shù)量和盈利能力。人員的杠桿系數(shù)、生產(chǎn)率、利潤計劃、使用利潤的決策等都有專門的評估模型。當(dāng)前，在員工勞動時間和服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)有限的情況下，紛紛通過創(chuàng)新開發(fā)、自我教育、存量整合等來銷售新穎高端服務(wù)。

對于智庫來說，要進(jìn)一步強(qiáng)化功能的主線意識、生存的危機(jī)意識、運(yùn)作的市場意識，盡可能壓縮行政人員編制，切實建立能上能下機(jī)制，不斷優(yōu)化分工協(xié)作體系，有力杜絕管理中的“懶、散、弱、窮、亂”。

學(xué)內(nèi)容為王的質(zhì)量堅守

咨詢界有一句名言：“做出一個咨詢品牌需要一群天才踏踏實實地干上至少20年。”從1998年開始，國際咨詢公司不斷自我加壓，深度踐行“質(zhì)量管理”，既重視任務(wù)合同的獲取，更重視項目實施流程的質(zhì)量控制，將“自檢、互檢、抽檢”貫穿于服務(wù)全過程。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，能夠根據(jù)客戶的需求，提供“核心產(chǎn)品+期望產(chǎn)品·增值產(chǎn)品·潛在產(chǎn)品”的“1+3”結(jié)構(gòu)化服務(wù)。通過“個性化的服務(wù)行為、多樣化的服務(wù)過程、定制化的服務(wù)結(jié)果”，給顧客創(chuàng)造差異化、高附加值、能引起共鳴的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

在質(zhì)量約束上，注重用業(yè)績提升說話。許多咨詢公司都奉行一個咨詢質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)：帶給企業(yè)的價值產(chǎn)出必須在咨詢費(fèi)用的3倍甚至5倍以上。

在服務(wù)考核上，咨詢公司也有很高的要求。如北大縱橫員工的績效評價采取360度考核法，由客戶、上級、同事三者對員工的工作能力、工作態(tài)度、工作成果打分，獎優(yōu)罰劣，涇渭分明。

智庫要“把重點放在提高研究質(zhì)量、推動內(nèi)容創(chuàng)新上”，必須牢固樹立質(zhì)量意識，集中兵力進(jìn)行內(nèi)容建設(shè)，以成果導(dǎo)向規(guī)范行為與規(guī)程，在不斷預(yù)測需求、滿足需求、引領(lǐng)需求中凸顯價值。