（三）項目風(fēng)險的管理

項目風(fēng)險的管理是一家銀行最核心的工作內(nèi)容。亞投行是一個追求高效的運營銀行，會把整個項目的審批時間盡可能縮短到一年之內(nèi)。但是在這個過程中，可能會遇到一些挑戰(zhàn)，因為縮短了整個項目審批流程，就有可能對項目審批環(huán)節(jié)進行精簡，對參與項目審批的人員配置也要進行調(diào)整，在項目審批上的投入相對會少一些。在這種情況下，如何既能夠保證項目的高效運行，又能挑選出風(fēng)險較低的、質(zhì)量較高的項目，實際上是一項巨大的挑戰(zhàn)，也是對一個新興的多邊開發(fā)銀行最重要的挑戰(zhàn)。

在這方面，我認(rèn)為我們是可以有信心的。亞投行的一些股東國有領(lǐng)導(dǎo)多邊開發(fā)銀行的經(jīng)驗，很多的高管和員工也有在多邊開發(fā)銀行的工作經(jīng)驗，可以通過這些累積的經(jīng)驗，較快建立一套高效的安全項目風(fēng)險識別體系。

另外，亞投行還可以通過與其他多邊開發(fā)銀行的合作來降低自身的投資風(fēng)險。因為世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等在幾十年的運營中，已經(jīng)積累了大量的知識儲備和項目儲備，有很多項目等待著投資、開發(fā)，他們在前期已經(jīng)對這些項目進行過長時間的鑒別。如果亞投行能夠積極主動與現(xiàn)有的多邊金融機構(gòu)合作進行聯(lián)合投資的話，可以有效降低亞投行自身的風(fēng)險暴露水平，并提升亞投行的運作效率。

（四）跨文化的溝通

跨文化的溝通分兩個方面：一個是亞投行內(nèi)部的溝通，另一個是亞投行與借款國、借款企業(yè)的溝通。

多邊開發(fā)銀行里有大量的來自不同國家的人員，這些國家的經(jīng)濟制度、政治制度、文化傳承都是不一樣的。在一個這么大的混合型金融機構(gòu)里，如何協(xié)調(diào)意見，讓銀行高效運營，挑戰(zhàn)不小。“和而不同”是一家大型機構(gòu)最理想的運營模式。亞投行有57個創(chuàng)始成員國，57個國家?guī)砹松踔敛恢?7種不同的觀念和經(jīng)驗。如果能夠把這些經(jīng)驗很好地融合，那么對這個機構(gòu)的發(fā)展將會有巨大的幫助。但是，如何把不同的東西整合好，不至于過多影響運營效率，這是一個管理水平的問題。

亞投行在對外開展業(yè)務(wù)的過程中，與不同借款國的中央政府、地方政府，與不同的借款企業(yè)，也存在著跨文化的溝通問題。從“二戰(zhàn)”后的全球金融發(fā)展史來看，債權(quán)人往往在債務(wù)人那里沒什么好形象。給別人錢，別人未必會感激你。站在西方國家的立場上，現(xiàn)在大家普遍認(rèn)為，“二戰(zhàn)”后美國實施的“馬歇爾計劃”是很成功的，它一方面快速地幫助歐洲從戰(zhàn)后衰敗中復(fù)興起來，另一方面也實現(xiàn)了美國的全球戰(zhàn)略。這么一個成功的馬歇爾計劃，如果看當(dāng)時的歷史，當(dāng)美國人開始把錢撒到歐洲之后沒有兩年，歐洲的老百姓就開始罵美國人，抵制美貨，因為他們不喜歡美國人的“頤指氣使”。將來我們在推動多邊開發(fā)性金融機構(gòu)發(fā)展時，一定要有開放的心態(tài)和開闊的國際視野，要尊重文化的多樣性，才有可能獲得持續(xù)的成功。這里面需要很多溝通的技巧，有文化的融合，也有相互的理解，同時還存在著很大的挑戰(zhàn)，反映出的是整個金融機構(gòu)及其背后主導(dǎo)的股東國的軟實力。

中國在世界的崛起，不僅要通過硬實力，更要通過軟實力來展現(xiàn)我們的形象。亞投行在未來的運營中也承擔(dān)了這樣一個職責(zé)，如何把中國的軟實力借助這個平臺展現(xiàn)出來，不論是在內(nèi)部管理上做到“和而不同”，還是對外投資方面與借款國的政府、企業(yè)達(dá)成良好的合作和理解，這既是對亞投行的挑戰(zhàn)，也是中國展現(xiàn)自己的最好機會。

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