“深圳4萬多名公務(wù)員中聘任制超過3200人，但8年來無一人被解聘”，針對近日部分媒體相關(guān)報道，深圳市人社局及時答復(fù)稱，聘任制改革的目的，并不是為了解聘公務(wù)員，衡量聘任制改革成功與否的評判標準應(yīng)重在其改革目標設(shè)定是否合理。

實行公務(wù)員聘任制，目的在于打破“鐵飯碗”，倒逼“太平官”、根治庸懶散浮拖，聘任制公務(wù)員的引入固然不是為了解聘，但聘任制的引入，要對目前公務(wù)員隊伍形成一種“危機感”，激發(fā)體制活力，是制度的初衷。公務(wù)員隊伍由此是否產(chǎn)生競爭帶來的危機感，聘任制公務(wù)員是否成為了體制內(nèi)的“鯰魚”？顯然這是考察這一制度設(shè)計是否成功繞不開的話題。

在這一點上，很多聘任制公務(wù)員存在著身份認同的危機感。深圳市多年來沒有出現(xiàn)對聘任制公務(wù)員解聘的案例，倒是有幾十名聘任制公務(wù)員主動辭職。有網(wǎng)友對委任制和聘任制公務(wù)員做對比，從薪酬到晉升、從升職機會到養(yǎng)老保障，得出聘任制“完敗”的結(jié)論。不少聘任制公務(wù)員在干了幾年后，覺得沒有“歸屬感、認同感、方向感”。跟體制內(nèi)的同事相比，感覺到似乎沒有多少盼頭。這也是一些聘任制公務(wù)員辭職的一個重要因素。江蘇、山東一些地方高薪聘請聘任制公務(wù)員遇冷的例子，也頗能說明一些問題。

其實，聘任制的公務(wù)員在中西方歷史上早已有之，中國古代官員聘用的“白役”、“師爺”、“長隨”等都具有類似的特征，但是要讓“白役”、“師爺”對那些官員們產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，無異于天方夜譚。不過，隨著現(xiàn)代公共管理的不斷發(fā)展，政府雇員制逐漸被世界上不少發(fā)達國家所成功試點和正式采納，一些國家政府雇員的比例超三成，個別國家比例更高。

聘任制公務(wù)員要成為體制“鯰魚”，就不應(yīng)當在“體制之外”，而應(yīng)是和委任制公務(wù)員共在一個平臺。雖然都稱之為公務(wù)員，但若兩類公務(wù)員之間不發(fā)生機制方面的“化學反應(yīng)”，而是兩者不相往來，一方要影響另一方就很難。雖然聘任制公務(wù)員也是公務(wù)員，但聘任制公務(wù)員和委任制公務(wù)員還是有很多不同，這種不同主要不是體現(xiàn)在一紙合同上，而是在這種合同的形式之下，蘊含的諸多內(nèi)容上的不一樣。因為先天不足，聘任制公務(wù)員從推行之日起便面臨著定位上的困境：雖同屬公務(wù)員，其福利待遇和晉升激勵都存在需要解決的問題。如何破除此類壁壘，打通和體制內(nèi)的一些關(guān)聯(lián)，是讓兩類公務(wù)員之間發(fā)生積極影響的前提。

要發(fā)揮聘任制公務(wù)員的“鯰魚效應(yīng)”，必須靠進一步深化改革。只有促進委任制公務(wù)員和聘任制公務(wù)員兩支隊伍之間的上下聯(lián)動、相互融合，才能更加激發(fā)出公務(wù)員隊伍的工作熱情。比如，可向委任制公務(wù)員傳導(dǎo)壓力的同時給聘任制公務(wù)員實施激勵，這也是公務(wù)員制度改革激活彈性與活力密碼的意義所在，可將委任制公務(wù)員的績效管理與聘任制的合同管理對接起來。如果在績效考核之中委任制公務(wù)員多次表現(xiàn)很差即進入聘任制公務(wù)員行列簽訂一定周期的合約，如果合同期內(nèi)考核依然較差可以解聘辭退。聘任制公務(wù)員也可根據(jù)合同期內(nèi)表現(xiàn)進入到委任制公務(wù)員行列。只有將矗立在兩支公務(wù)員隊伍之間的體制機制壁壘拆除，打通互相進入另一個序列的通道，影響才會發(fā)生。

另外，在打通兩者融合通途的情形下，還要進一步完善和量化績效考核標尺。其實，不管是委任制公務(wù)員還是聘任制公務(wù)員，其職業(yè)服務(wù)狀況，業(yè)績表現(xiàn)，服務(wù)對象的評價，必須有一套嚴密而科學的考評機制，這其間的自由裁量空間應(yīng)該減縮到極小的程度，甚至“零空間”。如果僅憑部門負責人或單位首長的印象來左右和影響考核層級，來評判職員的去留，顯然不合理。在這樣的語境下，出現(xiàn)只聘用不解雇，以及聘任與委任兩大公務(wù)員體系“互不相融”的現(xiàn)象，便不足為怪。