其次，執(zhí)行局結構也容易造成部門主義。眾所周知，公共服務有時是跨越單個政府部門的，但是執(zhí)行局負責人的績效合同事實上是與一個具體的部門聯系在一起的，這一績效合同把作為績效購買者的部長和績效提供者的執(zhí)行局負責人緊密地聯系了起來，因而往往導致本位主義的考慮，并產生部門之間協(xié)調上的困難。再者，在部長和執(zhí)行局負責人之間確立的“契約”關系有可能導致部長只關注“契約”的結果，而忽略整個部門的所有活動。從執(zhí)行局負責人的角度來說，由于“契約”強調可衡量的績效，因而它鼓勵了這些負責人僅僅考慮其部長的利益，考慮可衡量的績效方面，而忽略對有關公共利益的績效的考慮。

簡而言之，執(zhí)行局模式展現了市場化和企業(yè)化的特點，這與西方的新公共管理改革運動的取向是一致的。傳統(tǒng)的公共管理建立在官僚制上。官僚制的一個特點是等級制，權力集中在上層。這一傳統(tǒng)的體制使得英國的改革者發(fā)現政府很難進行真正的良好管理，“高級公務員未經任何管理訓練，也不關心管理。公務人員的精英們只是在當今重大政策問題上為部長們提出建議，他們從來都不屑于染指政策的實施，輕視管理者并視之為‘二流’的公務員”［8］27。在西方的文官體制中，這些高級公務員事實上是政策的執(zhí)行者，而執(zhí)行者卻不屑與執(zhí)行，“問題不在于公務員，而在于這種體制。要想政府能進行有效的管理，那么官僚體制和官僚組織非改不可”［8］27。改革，按照奧斯本的話來說，就是將掌舵與劃槳分開，因而“各自都可以致力于自己的主要使命”［8］30。這一分開的結果，便是顛覆了官僚制的基本結構。

官僚制的基本結構是由縱向的、以等級形式出現的命令指揮和執(zhí)行系統(tǒng)和橫向的以職能部門形式出現的分工協(xié)作系統(tǒng)構成的。以縱向結構而言（見圖1），這一結構的設計旨在獲得效率，但在實際的運行中，既可能出現像英國那樣上層輕視管理、不屑實施的狀況，也可能產生上層在決策的同時包攬實施和執(zhí)行的狀況（比如在中國不分政務和事務兩類官員的情況下），從而使效率下降。

新的結構（見圖2）將原來的等級鏈打斷，變成了決策與執(zhí)行兩個部分，而把這兩者鏈接起來的是合同。這又在根本上顛覆了組織內的人員關系。在傳統(tǒng)的官僚制結構中，上下關系是一種命令服從關系，而在新的結構中，上下關系變成了一種委托代理關系。這是一種將起源于企業(yè)的關系引入政府的大膽嘗試。企業(yè)的委托代理要解決的是企業(yè)所有權和經營權分開的問題，使經理人（也即代理人）能夠按所有人（也即委托人）的利益行事。在新的結構中，決策者成了委托人，而執(zhí)行者則成了代理人，兩者根據簽訂的合同行事，保證各自的利益不受對方的侵害。但是，在具體的運行過程中，委托人和代理人在信息上是不對稱的，后者具有信息上的優(yōu)勢，這就導致對代理人的控制問題。在企業(yè)，這種控制（還帶有激勵）的形式就是股票選擇權。在新的執(zhí)行局結構中，委托人主要通過績效評估和考核來實施對代理人的監(jiān)督。在這里，決策、執(zhí)行和監(jiān)督呈現了官僚等級制中完全不同的面貌。在西方后來的發(fā)展中，這樣一種關系超越了機構和部門的邊界，政府通過外包的方式開始將政府的一些公共服務功能轉而由外部的社會組織來承擔。