第二，國有企業(yè)公司制、股份制改革取得明顯進(jìn)展

改革初期，我們用行政的方法來管企業(yè)，現(xiàn)在越來越讓它作為一個市場主體來解決。現(xiàn)在國有企業(yè)的管理大量的運用平衡積分卡，績效棱柱、360度的績效考評等這樣的制度方法。我記得鄧小平同志說過很重要的一句話：中國面臨最大的問題是管理和技術(shù)問題。中國要通過教育來提升技術(shù)、提升管理水平，這一點效果非常明顯，通過教育造就了一大批善于管理、能夠管理、有成效的管理隊伍。清華大學(xué)有一個創(chuàng)業(yè)班，創(chuàng)業(yè)班里邊大部分都是國有企業(yè)的基層和中層干部，他們創(chuàng)業(yè)的成功率竟然達(dá)到百分之八九十，這值得我們思考，沒有國有企業(yè)的歷練，他們的創(chuàng)業(yè)率不會有這么高，這在全世界都是首屈一指的。

第三，國有獨資公司董事會試點取得重要突破

公司治理結(jié)構(gòu)越來越科學(xué)化、完善化、可行化。我們沒有完全照搬國外公司的治理結(jié)構(gòu)，在公司管理方面充分發(fā)揮了我們的政治優(yōu)勢，不僅沒有像他們所說的擾動經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，反而給中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更大的明確性、更大的戰(zhàn)略性，這一點很重要。我們在完善治理結(jié)構(gòu)方面：一是防止個別人特別是一把手說了算，導(dǎo)致決策的盲目性，二是保證了一把手特別是董事長的權(quán)威和他們的發(fā)展。

第四，國有企業(yè)的布局和結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化

國企從大量的競爭性的領(lǐng)域撤出，投向一些戰(zhàn)略性的領(lǐng)域，就是企業(yè)想做做不了的事，國有企業(yè)沖在前面，這是很難得的。在布局和優(yōu)化的過程中，具有戰(zhàn)略性性、關(guān)系國計民生的重大戰(zhàn)略性領(lǐng)域，國有企業(yè)都沖在了前面。

第五，大力推動具有國際競爭力的大公司、大企業(yè)的形成和發(fā)展

這為我們沖刺一流頭號大國奠定了堅實的基礎(chǔ)。 現(xiàn)在全球化進(jìn)入了3.0版，1.0版是國家之間的競爭，2.0版是跨國公司的競爭，3.0版是個人之間的競爭。無論是3.0版?zhèn)€人的競爭，還是2.0版大公司的競爭，中國都走到第一線了。雖然創(chuàng)業(yè)方面我們不及美國、加拿大和以色列，但是在經(jīng)營方面，我們的大企業(yè)是毫不含糊的，后面我還要講。

第六，規(guī)范國有企業(yè)改制和國有產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓

我們北京市專門成立一個國有產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移交易所，每天有大量的交易。國有資產(chǎn)的管理，股權(quán)產(chǎn)權(quán)是抓手，有進(jìn)有退、有張有弛、有收有放，這一個很重要。關(guān)系到戰(zhàn)略制高點的我們一定要收，抓在自己手里，能夠直接由其他小企業(yè)或者民營企業(yè)干的，我們要放，這里面最重要的抓手就是產(chǎn)權(quán)，這是非常重要的。

第七，加強管理為企業(yè)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)

我們有一家石油公司在巴西派了五個人，一年的收益是多少？一千多萬美元的收益。五年又建立了一個很大的公司，他的收益是非常大的。為什么？這就是管理起的作用。我們就派去了一個管理團(tuán)隊，這個管理團(tuán)隊對他進(jìn)行收編。在國內(nèi)這樣成功的例子也比比皆是。我記得上海有一家公司，經(jīng)營得不好，馬上就要被別的地方兼并了，結(jié)果不到三個月，自己蒸蒸日上，內(nèi)部的管理對這個企業(yè)改變起到了很大的作用。我們過去對企業(yè)投資過度的注重現(xiàn)實資本，現(xiàn)在越來越注重人力資本，人力資本能讓現(xiàn)實資本產(chǎn)生倍增和爆炸性的增長，所以第一戰(zhàn)略資源還是人。國有企業(yè)在管理這個層面，培養(yǎng)了一大批精通現(xiàn)代管理、適合中國國情的管理人才，這在過去是不可思議的。