避免“霍布斯選擇”，一要關注外腦。在傳統組織中，決策都是領導人一個人的事情：領導人自己說了算，領導人用自己的頭腦來出主意，這就是“內腦”。而現代領導者單憑一個人的頭腦已經不能解決問題，需要更多地借助于“外腦”的智慧。外腦可以是專家顧問，更可以也更應該是普通群眾。

二要關注外人。所謂外人，就是組織以外的人才。在今天的全球化經濟環(huán)境中，我們完全可以打開眼界，打開“霍布斯選擇”的馬圈，從范圍更大的外部世界中來選合適的人才。可能你的組織缺乏一個技術骨干，而這個最合適的人不在北京，而是在上海，在美國的芝加哥，甚至在印度的新德里，關注外人，就能夠從更大的范圍更有效的方式來配置人力資源。

三要關注外部。決策者要時刻關注我們這個團隊、這個組織的外部有什么信息和資源，有什么風險和機遇。此外，還要關注外行。對一個領導者來說，關注于本行的信息是非常重要的，但是今天，領導者僅僅關注本行又是不夠的。在傳統的組織管理中，人們都特別強調做一個內行，但今天假如一個人只懂得本行，只想做一個過去所謂的“內行”，那么他將很快被發(fā)展迅速的社會所拋棄。一個領導者應該懂得本行業(yè)與其他行業(yè)的相關知識，比如你是從事教育工作的，不僅要掌握教育工作的信息與知識，也應該了解經濟、社會、政治和文化等相關行業(yè)的知識，這些能夠有效地提高你決策的質量。因此領導者的知識面應該更寬，擁有的知識應該更多，這樣才能適應不斷變化的社會環(huán)境。

避免“布里丹選擇”。我們從小就讀過布里丹的寓言故事：布里丹的驢子肚子餓了想要吃草，看看東邊的草很多但不如西邊的新鮮，看看近處的草好像是自己愛吃的那一種，卻還想看看遠處是否有更好的草，就這樣反復的選擇，終因在進行選擇時無所適從而難以決斷乃至餓死。決策學把這種現象稱之為“布里丹選擇”。“布里丹選擇”是公共決策失靈的第四個原因。

“布里丹選擇”有三大錯誤：一是過于追求完美，追求最優(yōu)決策。二是決斷標準混亂。他們的問題就出現在對需解決的事情沒有正確排序上，找不到準確的切入點，在問題面前一片茫然，不知道什么是最該想的、什么是最該做的。三是決策速度過慢。優(yōu)柔寡斷，無所適從，從而失去了最好的解決機會，導致了最終的失敗。

避免“布里丹選擇”要當機立斷，盡量縮短時間。策是“言”，決是“行”，“言”要慢，“行”要快。行勝于言，決勝于策。提高決策質量的關鍵是行動。鄧小平要求我們“決策要及時，機遇要抓住”，在這個瞬息萬變的復雜環(huán)境當中，如果我們只是不停地思考議論而沒有具體行動，那么我們什么事都做不成。所謂“空談誤國，實干興邦”講的就是這個道理。

避免“布里丹選擇”要根據科學發(fā)展觀和組織的價值觀進行排序。價值取向決定了我們的取舍和排序，決定了我們把哪個標準放在第一位。有時候我們把社會效益放在第一位，有的時候把生態(tài)效益放在第一位，也有的時候把經濟效益放在第一位，關鍵要看什么性質、什么組織的決策。公共決策就要更加關注公平正義，更加關注社會效益。

避免“布里丹選擇”要關注目的。我們做每一件事都要考慮為了誰和為什么這個“形而上”的問題，要詢問真正的目的是什么。對于公共決策而言，目的比目標重要，公平比效率重要。不要為了局部的和階段的最優(yōu)而影響了整個決策的目的和質量。

避免“布里丹選擇”要抓住時機。公共決策一方面取決于決策思路本身要正確，另一方面就是要順應社會發(fā)展的大趨勢，順應群眾的人心所向，抓住合適的時機，抓住決策的重點。決策不能夠什么事都想抓，什么都想抓的結果一定是什么都抓不到。“魚與熊掌不可兼得”，不可兼得的時候，就應毫不猶豫地舍魚而取熊掌。用足夠的智慧、勇氣和意志力抓住重點，及時行動是避免公共決策失靈的一個妙招。