二、定戰(zhàn)略

制定戰(zhàn)略的實質(zhì)是確定目標(biāo)，然后是怎么達(dá)到這個目標(biāo)，怎么分解它．中遠(yuǎn)期目標(biāo)大遠(yuǎn)，我們要分階段做．

聯(lián)想有個五步法

第一步是確定公司遠(yuǎn)景．我們自己提出的口號是：聯(lián)想要成為長期的，有規(guī)模的高科技企業(yè)．短期行為的事我們不做，非高科技企業(yè)里的事我們不做——我是指現(xiàn)在聯(lián)想的上市公司，而不是控股公司．  

第二步是確定立中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)．公司目標(biāo)的長短各有不同，我們認(rèn)為現(xiàn)在的聯(lián)想充其量只能制定5年的遠(yuǎn)景規(guī)劃．因為計算機(jī)領(lǐng)域的一些核心技術(shù)還掌握在別人手里，我們只是跟風(fēng)，制定不了更長的計劃．

第三步是制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線．這是制定戰(zhàn)略比較重要的部分，有很多具體步驟：1.制定前的調(diào)查和分析．首先是外部的調(diào)查分析——世界和地區(qū)的政治，經(jīng)濟(jì)方面的調(diào)查分析，本行業(yè)的狀況和前景的分析．2.內(nèi)部資源能力的審視，包括形成價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析；核心業(yè)務(wù)流程的分析；核心競爭力的分析等．

三是競爭對手的分析和比較．分析競爭對手的戰(zhàn)略，實際情況等等．調(diào)查分析之后就是制定路線．

第四步是確定當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)（總部和各子公司的），并分解成具體戰(zhàn)略步驟操作實施．

第五步是檢查調(diào)整，達(dá)到目標(biāo)．

聯(lián)想定戰(zhàn)略案例分析

以聯(lián)想制定并實現(xiàn)的1996年到2000年的5條路線為例，第一條是堅持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)要多元化發(fā)展．我們定了一個長期發(fā)展的遠(yuǎn)景以后，首先要做的事情都是能使我們長本事的事情．1993-1995年，中國掀起來房地產(chǎn)的風(fēng)潮，當(dāng)時幾乎所有的公司都往里鉆．我們幾次開會，分析以后認(rèn)為堅決不能做這個事情．一次有可能做好，兩次以后很可能栽下去了，除非對它進(jìn)行了專門的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情．即使做一次掙了錢，但不長本事，干脆就不做這件事情．后來有幾家中關(guān)村著名的大公司在房地產(chǎn)上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯(lián)想則避開了災(zāi)難．

第二條是國際國內(nèi)同時發(fā)展，以國內(nèi)市場為主．計算機(jī)領(lǐng)域在1992年以前是一個相當(dāng)封閉的領(lǐng)域，關(guān)稅極高，要有批文，外國企業(yè)的機(jī)器進(jìn)不到中國來．1992年把批文去掉了，大大減低了關(guān)稅，實際上那個時候中國在PC領(lǐng)域就相當(dāng)于加入了WTO．1993年打開這個門以后，中國的計算機(jī)行業(yè)受到了極大的沖擊，幾

家老的計算機(jī)企業(yè)長城、浪潮、東海、聯(lián)想被打的潰不成軍，一塌糊涂．聯(lián)想成立十幾年來沒有完不成任務(wù)的，那一年就沒完成，我也急得大病一場，在醫(yī)院住了3個月．這時候我們進(jìn)行了認(rèn)真的分析，到底中國的計算機(jī)能不能跟外國打這一仗，打不了干脆做代理．資金優(yōu)勢．管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢全是人家的，我們的優(yōu)勢就是本土優(yōu)勢．于是我們重新整合了隊伍把以前整個的架構(gòu)打亂，研究怎么去體現(xiàn)這個優(yōu)勢，并選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔(dān)任這個部門的負(fù)責(zé)人．1994年以后，聯(lián)想在計算機(jī)方面的營業(yè)額和產(chǎn)量基本上每年以100%的速度增長；到1996年開始占據(jù)中國第一位，臺灣在研發(fā)以及生產(chǎn)制造方面的

整個水平很高，康柏、IBM的機(jī)器全是臺灣人做的，設(shè)計都是臺灣人設(shè)計的，但臺灣人為什么不打自己的牌子呢？原因是臺灣本土市場太小，出去打品牌戰(zhàn)非常艱苦．中國大陸有這么大的保底市場，為什么不在中國打好這場國際戰(zhàn)爭呢？以國內(nèi)市場為主的問題是2000年聯(lián)想做到30億美元，2005年的目標(biāo)是100億美元，中間這70億美元用什么東西來填補(bǔ)呢？一是把某一個領(lǐng)域的產(chǎn)品做到精專，縱深，向世界性發(fā)展．二是拓寬本土市場．產(chǎn)品不僅是PC，還有接入端的其他設(shè)備，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，然后從產(chǎn)品品牌發(fā)展到信息服務(wù)領(lǐng)域．

第三條是走貿(mào)、工、技的道路．這一條外邊爭議很大，我們受到了不少的批評，一些有科學(xué)背景的老院士認(rèn)為我們不重視技術(shù)．其實我們是非不為也，實不能也．不做貿(mào)易怎么生存，哪有錢來發(fā)展？通過貿(mào)易我們還學(xué)會了市場推廣，企業(yè)管理等．

第四條是積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以此為基礎(chǔ)逼近核心技術(shù)．掌握了核心技術(shù)，利潤就不是3%、5%，像毛巾擰水一樣了，目標(biāo)就在對岸，但我們過不了河，所以我這個戰(zhàn)略路線里面強(qiáng)調(diào)的全是一些造橋和過河的方法．

第五條就是以充分利用股市集資作為實現(xiàn)2000年中期目標(biāo)的融資手段．這里面學(xué)問也挺大．1994年上市時，我們選了一家財務(wù)顧問，不怎么樣，使得我對此一頭霧水．后來我們受到匯豐銀行一個投資部的總經(jīng)理和現(xiàn)在我們的財務(wù)顧問高盛的指導(dǎo)，才豁然開朗．第一，想在股市融資就應(yīng)老老實實把業(yè)績做好，很多公

司炒來炒去是絕對做不好的．第二，業(yè)績方面要有較高的透明度．一般的香港企業(yè)是半年宣布一次業(yè)績，我們是3個月宣布一次業(yè)績，因為宣布業(yè)績的時候股東會提各種各樣他覺得很難回答的問題．我卻每年一至兩次到歐洲、美國挨家介紹，回答他們各種各樣的問題，讓股東能夠信得過我們．