二、定戰(zhàn)略
制定戰(zhàn)略的實質(zhì)是確定目標(biāo),然后是怎么達(dá)到這個目標(biāo),怎么分解它.中遠(yuǎn)期目標(biāo)大遠(yuǎn),我們要分階段做.
聯(lián)想有個五步法
第一步是確定公司遠(yuǎn)景.我們自己提出的口號是:聯(lián)想要成為長期的,有規(guī)模的高科技企業(yè).短期行為的事我們不做,非高科技企業(yè)里的事我們不做——我是指現(xiàn)在聯(lián)想的上市公司,而不是控股公司.
第二步是確定立中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo).公司目標(biāo)的長短各有不同,我們認(rèn)為現(xiàn)在的聯(lián)想充其量只能制定5年的遠(yuǎn)景規(guī)劃.因為計算機(jī)領(lǐng)域的一些核心技術(shù)還掌握在別人手里,我們只是跟風(fēng),制定不了更長的計劃.
第三步是制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線.這是制定戰(zhàn)略比較重要的部分,有很多具體步驟:1.制定前的調(diào)查和分析.首先是外部的調(diào)查分析——世界和地區(qū)的政治,經(jīng)濟(jì)方面的調(diào)查分析,本行業(yè)的狀況和前景的分析.2.內(nèi)部資源能力的審視,包括形成價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析;核心業(yè)務(wù)流程的分析;核心競爭力的分析等.
三是競爭對手的分析和比較.分析競爭對手的戰(zhàn)略,實際情況等等.調(diào)查分析之后就是制定路線.
第四步是確定當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)(總部和各子公司的),并分解成具體戰(zhàn)略步驟操作實施.
第五步是檢查調(diào)整,達(dá)到目標(biāo).
聯(lián)想定戰(zhàn)略案例分析
以聯(lián)想制定并實現(xiàn)的1996年到2000年的5條路線為例,第一條是堅持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)要多元化發(fā)展.我們定了一個長期發(fā)展的遠(yuǎn)景以后,首先要做的事情都是能使我們長本事的事情.1993-1995年,中國掀起來房地產(chǎn)的風(fēng)潮,當(dāng)時幾乎所有的公司都往里鉆.我們幾次開會,分析以后認(rèn)為堅決不能做這個事情.一次有可能做好,兩次以后很可能栽下去了,除非對它進(jìn)行了專門的研究,而我們主要研究的是高科技方面的事情.即使做一次掙了錢,但不長本事,干脆就不做這件事情.后來有幾家中關(guān)村著名的大公司在房地產(chǎn)上栽了大跟頭,引起了很多的矛盾,聯(lián)想則避開了災(zāi)難.
第二條是國際國內(nèi)同時發(fā)展,以國內(nèi)市場為主.計算機(jī)領(lǐng)域在1992年以前是一個相當(dāng)封閉的領(lǐng)域,關(guān)稅極高,要有批文,外國企業(yè)的機(jī)器進(jìn)不到中國來.1992年把批文去掉了,大大減低了關(guān)稅,實際上那個時候中國在PC領(lǐng)域就相當(dāng)于加入了WTO.1993年打開這個門以后,中國的計算機(jī)行業(yè)受到了極大的沖擊,幾
家老的計算機(jī)企業(yè)長城、浪潮、東海、聯(lián)想被打的潰不成軍,一塌糊涂.聯(lián)想成立十幾年來沒有完不成任務(wù)的,那一年就沒完成,我也急得大病一場,在醫(yī)院住了3個月.這時候我們進(jìn)行了認(rèn)真的分析,到底中國的計算機(jī)能不能跟外國打這一仗,打不了干脆做代理.資金優(yōu)勢.管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢全是人家的,我們的優(yōu)勢就是本土優(yōu)勢.于是我們重新整合了隊伍把以前整個的架構(gòu)打亂,研究怎么去體現(xiàn)這個優(yōu)勢,并選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔(dān)任這個部門的負(fù)責(zé)人.1994年以后,聯(lián)想在計算機(jī)方面的營業(yè)額和產(chǎn)量基本上每年以100%的速度增長;到1996年開始占據(jù)中國第一位,臺灣在研發(fā)以及生產(chǎn)制造方面的
整個水平很高,康柏、IBM的機(jī)器全是臺灣人做的,設(shè)計都是臺灣人設(shè)計的,但臺灣人為什么不打自己的牌子呢?原因是臺灣本土市場太小,出去打品牌戰(zhàn)非常艱苦.中國大陸有這么大的保底市場,為什么不在中國打好這場國際戰(zhàn)爭呢?以國內(nèi)市場為主的問題是2000年聯(lián)想做到30億美元,2005年的目標(biāo)是100億美元,中間這70億美元用什么東西來填補(bǔ)呢?一是把某一個領(lǐng)域的產(chǎn)品做到精專,縱深,向世界性發(fā)展.二是拓寬本土市場.產(chǎn)品不僅是PC,還有接入端的其他設(shè)備,網(wǎng)絡(luò)設(shè)備,然后從產(chǎn)品品牌發(fā)展到信息服務(wù)領(lǐng)域.
第三條是走貿(mào)、工、技的道路.這一條外邊爭議很大,我們受到了不少的批評,一些有科學(xué)背景的老院士認(rèn)為我們不重視技術(shù).其實我們是非不為也,實不能也.不做貿(mào)易怎么生存,哪有錢來發(fā)展?通過貿(mào)易我們還學(xué)會了市場推廣,企業(yè)管理等.
第四條是積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù),以此為基礎(chǔ)逼近核心技術(shù).掌握了核心技術(shù),利潤就不是3%、5%,像毛巾擰水一樣了,目標(biāo)就在對岸,但我們過不了河,所以我這個戰(zhàn)略路線里面強(qiáng)調(diào)的全是一些造橋和過河的方法.
第五條就是以充分利用股市集資作為實現(xiàn)2000年中期目標(biāo)的融資手段.這里面學(xué)問也挺大.1994年上市時,我們選了一家財務(wù)顧問,不怎么樣,使得我對此一頭霧水.后來我們受到匯豐銀行一個投資部的總經(jīng)理和現(xiàn)在我們的財務(wù)顧問高盛的指導(dǎo),才豁然開朗.第一,想在股市融資就應(yīng)老老實實把業(yè)績做好,很多公
司炒來炒去是絕對做不好的.第二,業(yè)績方面要有較高的透明度.一般的香港企業(yè)是半年宣布一次業(yè)績,我們是3個月宣布一次業(yè)績,因為宣布業(yè)績的時候股東會提各種各樣他覺得很難回答的問題.我卻每年一至兩次到歐洲、美國挨家介紹,回答他們各種各樣的問題,讓股東能夠信得過我們.
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