如何防止班子產(chǎn)生宗派和無原則糾紛？

這并不難，核心就是解決第一把手是不是把企業(yè)的利益放在第一位的問題．如果你主動自律，嚴格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌面上來談，就可以對有可能產(chǎn)生宗派的苗頭，有可能產(chǎn)生無原則糾紛的苗頭大膽地批評．聯(lián)想為了防止這種事情，采取了一些聽起來很土的措施．

例如我們不允許自己的子女進公司，以免形成一種管不了的力量．這里還有更深刻的意義．比如我兒子是“北郵”學計算機的，后來的哥倫比亞大學讀了碩士，如果他到聯(lián)想來工作，就會大大影響別的年輕人積極性的發(fā)揮．如果有些領(lǐng)導(dǎo)部門和關(guān)系戶推薦一些人到公司來，必須進行筆試，合格后要3個副總裁簽字

才允許這個人進來，絕不能形成哪個人同外邊單獨的關(guān)系．要表明這么一種正氣．有一年春節(jié)家里人聚會，我一個姑姑就揶揄我，說她的孩子大學畢業(yè)之后想進聯(lián)想還要考試，但是他們班的同學就是走后門進去的．我回去一了解，不但是，還有好幾個．我發(fā)了火，逢會就講，并進行了處理．

為了抑制無原則的糾紛，我們有一個規(guī)定，第一把手和第二把手或第三把手之間發(fā)生此類糾紛的時候，如果這個部門的工作業(yè)績還可以，就無條件地調(diào)走第二把手，但對第一把手給予警告——換了人再出現(xiàn)這種情況說明你一定有問題，要提出制裁．這樣一個大家就會非常小心．

如何實現(xiàn)“1+1>2”

首先必須讓班子成員明白他和整個戰(zhàn)局的關(guān)系，還要講清這件事情做好會怎么樣，做不好會有什么后果，這對他的積極性就有了初步的調(diào)動．第二是憑什么說你做好了或做壞了，憑什么給你這種獎勵或懲罰．如果這是規(guī)定好的，不是人為臨時定的，積極性就會得到更大程度的調(diào)動．香港聯(lián)想曾經(jīng)有位總經(jīng)理，分紅

權(quán)、認股證、期權(quán)都在他口袋里面，到時候再宣布他要給誰多少．今天看來給人家的東西并不少，但是沒有人感謝，沒有人真心被這個調(diào)動起積極性．第三是這個規(guī)則應(yīng)是被承認的，是班子研究過的，這時積極性會得到更充分的調(diào)動．聯(lián)想高層的班子是主發(fā)動機，下面各層的班子都是小發(fā)動機，而不是一些沒有動力的齒輪．上上下下都在動，而且動得非常的協(xié)調(diào)，感覺就非常好了．當然了，如果第一把手不把企業(yè)的利益放在第一位也不行．

建班子的三大難題

這是大家都會遇到的3個難題．第一個是進了班子后不稱職怎么把他請出去．解決這個難題要注意兩點，一是班子里進來的所有人要德才兼?zhèn)?，以德為主．這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去．高層領(lǐng)導(dǎo)的德，就是要以企業(yè)利益為最高愧意兩點，一是班子里進來的所有人要德才兼?zhèn)洌缘聻橹鳎@個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去．高層領(lǐng)導(dǎo)的德，就是要以企業(yè)利益為最高利益．第二是話要放在桌面上講．第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評．關(guān)著門兩個人說也是放在桌面上講，不能心里明白不跟他說．科學院撤換某一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，他把公司辦得一塌糊涂．撤換的時候，是用一種哄的方式把他給哄了下來的，他不愿意，晚上喝酒多了就大罵．其實把公司做成這個樣子，為什么不早點當面跟他說清？一次說清怕他受不了，為什么不早點一次一次地把話跟他說清？說一次就改最好．第二次說了還不能改就要公開批評．第三次再犯就撤換他．這樣他還能有什么意見？話能不能放在桌面上講，是一個班子團結(jié)和保持正氣的關(guān)鍵．第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒有什么話不能公開說的．

第二個難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎么辦？方法是先談原則，第一把手先底下一個一個地談話，不要談具體的事，談有關(guān)此事的最高原則．比如制定工資問題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展？到底哪個先哪個后？把大原則定下來以后，再一步步定小原則，再談到具體問題，就好解決了．一把手用權(quán)要謹慎，當和下屬意見不一致時，如果我對這個事也沒把握，他很振振有辭，那就照他的辦，但事情辦完后要進行總結(jié)．做好了我要找一下當時我是怎么想的，他應(yīng)該受到表揚．做不好他也要說個道理．如果把事想清楚了，認為真正對的事情，就下決心不必多做討論．如果幾次事都做得很正確，大家今后就容易同意你了．我們公司里也有投票表決的制度，但還沒用過，事情都是這么解決的，沒有什么過不去的．

第三個大問題是如何提高班子成員的素質(zhì)．企業(yè)剛辦，人員素質(zhì)不高怎么辦？這時第一把手注意要先集中后民主．就是我定規(guī)則大家做，取得別人的信任以后，逐漸提高素質(zhì)，替換班子成員，一步一步實現(xiàn)由班子指揮．一把手工作方式有3種：指令性方式，指導(dǎo)性方式，參與性方式．到了指導(dǎo)性的時候，下面就都

是發(fā)動機了．聯(lián)想現(xiàn)在是處于指導(dǎo)性和指令性之間，要一步步來．如果你接手是一個大公司，文化背景，員工素質(zhì)都很好，就不是這樣了．

建班子的另一個重要點是：第一把手看重企業(yè)的長遠利益，要長期辦下去，所以要形成一種規(guī)則，形成一種議事的方法．美國花旗銀行的董事長3年前跟我講：“對我的考核應(yīng)該是看我退休以后花旗銀行的股票價值，如果我退休5年后還很好，才說明我做得不錯．”這話對我有極大的啟發(fā)，我馬上要退休了，也應(yīng)

接受這個考核標準．