如何防止班子產(chǎn)生宗派和無原則糾紛？

這并不難，核心就是解決第一把手是不是把企業(yè)的利益放在第一位的問題．如果你主動(dòng)自律，嚴(yán)格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌面上來談，就可以對(duì)有可能產(chǎn)生宗派的苗頭，有可能產(chǎn)生無原則糾紛的苗頭大膽地批評(píng)．聯(lián)想為了防止這種事情，采取了一些聽起來很土的措施．

例如我們不允許自己的子女進(jìn)公司，以免形成一種管不了的力量．這里還有更深刻的意義．比如我兒子是“北郵”學(xué)計(jì)算機(jī)的，后來的哥倫比亞大學(xué)讀了碩士，如果他到聯(lián)想來工作，就會(huì)大大影響別的年輕人積極性的發(fā)揮．如果有些領(lǐng)導(dǎo)部門和關(guān)系戶推薦一些人到公司來，必須進(jìn)行筆試，合格后要3個(gè)副總裁簽字

才允許這個(gè)人進(jìn)來，絕不能形成哪個(gè)人同外邊單獨(dú)的關(guān)系．要表明這么一種正氣．有一年春節(jié)家里人聚會(huì)，我一個(gè)姑姑就揶揄我，說她的孩子大學(xué)畢業(yè)之后想進(jìn)聯(lián)想還要考試，但是他們班的同學(xué)就是走后門進(jìn)去的．我回去一了解，不但是，還有好幾個(gè)．我發(fā)了火，逢會(huì)就講，并進(jìn)行了處理．

為了抑制無原則的糾紛，我們有一個(gè)規(guī)定，第一把手和第二把手或第三把手之間發(fā)生此類糾紛的時(shí)候，如果這個(gè)部門的工作業(yè)績還可以，就無條件地調(diào)走第二把手，但對(duì)第一把手給予警告——換了人再出現(xiàn)這種情況說明你一定有問題，要提出制裁．這樣一個(gè)大家就會(huì)非常小心．

如何實(shí)現(xiàn)“1+1>2”

首先必須讓班子成員明白他和整個(gè)戰(zhàn)局的關(guān)系，還要講清這件事情做好會(huì)怎么樣，做不好會(huì)有什么后果，這對(duì)他的積極性就有了初步的調(diào)動(dòng)．第二是憑什么說你做好了或做壞了，憑什么給你這種獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰．如果這是規(guī)定好的，不是人為臨時(shí)定的，積極性就會(huì)得到更大程度的調(diào)動(dòng)．香港聯(lián)想曾經(jīng)有位總經(jīng)理，分紅

權(quán)、認(rèn)股證、期權(quán)都在他口袋里面，到時(shí)候再宣布他要給誰多少．今天看來給人家的東西并不少，但是沒有人感謝，沒有人真心被這個(gè)調(diào)動(dòng)起積極性．第三是這個(gè)規(guī)則應(yīng)是被承認(rèn)的，是班子研究過的，這時(shí)積極性會(huì)得到更充分的調(diào)動(dòng)．聯(lián)想高層的班子是主發(fā)動(dòng)機(jī)，下面各層的班子都是小發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是一些沒有動(dòng)力的齒輪．上上下下都在動(dòng)，而且動(dòng)得非常的協(xié)調(diào)，感覺就非常好了．當(dāng)然了，如果第一把手不把企業(yè)的利益放在第一位也不行．

建班子的三大難題

這是大家都會(huì)遇到的3個(gè)難題．第一個(gè)是進(jìn)了班子后不稱職怎么把他請(qǐng)出去．解決這個(gè)難題要注意兩點(diǎn)，一是班子里進(jìn)來的所有人要德才兼?zhèn)洌缘聻橹鳎@個(gè)極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請(qǐng)出去．高層領(lǐng)導(dǎo)的德，就是要以企業(yè)利益為最高愧意兩點(diǎn)，一是班子里進(jìn)來的所有人要德才兼?zhèn)洌缘聻橹鳎@個(gè)極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請(qǐng)出去．高層領(lǐng)導(dǎo)的德，就是要以企業(yè)利益為最高利益．第二是話要放在桌面上講．第一次他有事情做得不合適，就要對(duì)他提出批評(píng)．關(guān)著門兩個(gè)人說也是放在桌面上講，不能心里明白不跟他說．科學(xué)院撤換某一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)，他把公司辦得一塌糊涂．撤換的時(shí)候，是用一種哄的方式把他給哄了下來的，他不愿意，晚上喝酒多了就大罵．其實(shí)把公司做成這個(gè)樣子，為什么不早點(diǎn)當(dāng)面跟他說清？一次說清怕他受不了，為什么不早點(diǎn)一次一次地把話跟他說清？說一次就改最好．第二次說了還不能改就要公開批評(píng)．第三次再犯就撤換他．這樣他還能有什么意見？話能不能放在桌面上講，是一個(gè)班子團(tuán)結(jié)和保持正氣的關(guān)鍵．第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒有什么話不能公開說的．

第二個(gè)難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎么辦？方法是先談原則，第一把手先底下一個(gè)一個(gè)地談話，不要談具體的事，談?dòng)嘘P(guān)此事的最高原則．比如制定工資問題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展？到底哪個(gè)先哪個(gè)后？把大原則定下來以后，再一步步定小原則，再談到具體問題，就好解決了．一把手用權(quán)要謹(jǐn)慎，當(dāng)和下屬意見不一致時(shí)，如果我對(duì)這個(gè)事也沒把握，他很振振有辭，那就照他的辦，但事情辦完后要進(jìn)行總結(jié)．做好了我要找一下當(dāng)時(shí)我是怎么想的，他應(yīng)該受到表揚(yáng)．做不好他也要說個(gè)道理．如果把事想清楚了，認(rèn)為真正對(duì)的事情，就下決心不必多做討論．如果幾次事都做得很正確，大家今后就容易同意你了．我們公司里也有投票表決的制度，但還沒用過，事情都是這么解決的，沒有什么過不去的．

第三個(gè)大問題是如何提高班子成員的素質(zhì)．企業(yè)剛辦，人員素質(zhì)不高怎么辦？這時(shí)第一把手注意要先集中后民主．就是我定規(guī)則大家做，取得別人的信任以后，逐漸提高素質(zhì)，替換班子成員，一步一步實(shí)現(xiàn)由班子指揮．一把手工作方式有3種：指令性方式，指導(dǎo)性方式，參與性方式．到了指導(dǎo)性的時(shí)候，下面就都

是發(fā)動(dòng)機(jī)了．聯(lián)想現(xiàn)在是處于指導(dǎo)性和指令性之間，要一步步來．如果你接手是一個(gè)大公司，文化背景，員工素質(zhì)都很好，就不是這樣了．

建班子的另一個(gè)重要點(diǎn)是：第一把手看重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，要長期辦下去，所以要形成一種規(guī)則，形成一種議事的方法．美國花旗銀行的董事長3年前跟我講：“對(duì)我的考核應(yīng)該是看我退休以后花旗銀行的股票價(jià)值，如果我退休5年后還很好，才說明我做得不錯(cuò)．”這話對(duì)我有極大的啟發(fā)，我馬上要退休了，也應(yīng)

接受這個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)．