柳傳志演講:怎樣當(dāng)一個(gè)好總裁(2)

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柳傳志演講:怎樣當(dāng)一個(gè)好總裁(2)

如何防止班子產(chǎn)生宗派和無原則糾紛?

這并不難,核心就是解決第一把手是不是把企業(yè)的利益放在第一位的問題.如果你主動(dòng)自律,嚴(yán)格要求自己,就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌面上來談,就可以對(duì)有可能產(chǎn)生宗派的苗頭,有可能產(chǎn)生無原則糾紛的苗頭大膽地批評(píng).聯(lián)想為了防止這種事情,采取了一些聽起來很土的措施.

例如我們不允許自己的子女進(jìn)公司,以免形成一種管不了的力量.這里還有更深刻的意義.比如我兒子是“北郵”學(xué)計(jì)算機(jī)的,后來的哥倫比亞大學(xué)讀了碩士,如果他到聯(lián)想來工作,就會(huì)大大影響別的年輕人積極性的發(fā)揮.如果有些領(lǐng)導(dǎo)部門和關(guān)系戶推薦一些人到公司來,必須進(jìn)行筆試,合格后要3個(gè)副總裁簽字

才允許這個(gè)人進(jìn)來,絕不能形成哪個(gè)人同外邊單獨(dú)的關(guān)系.要表明這么一種正氣.有一年春節(jié)家里人聚會(huì),我一個(gè)姑姑就揶揄我,說她的孩子大學(xué)畢業(yè)之后想進(jìn)聯(lián)想還要考試,但是他們班的同學(xué)就是走后門進(jìn)去的.我回去一了解,不但是,還有好幾個(gè).我發(fā)了火,逢會(huì)就講,并進(jìn)行了處理.

為了抑制無原則的糾紛,我們有一個(gè)規(guī)定,第一把手和第二把手或第三把手之間發(fā)生此類糾紛的時(shí)候,如果這個(gè)部門的工作業(yè)績還可以,就無條件地調(diào)走第二把手,但對(duì)第一把手給予警告——換了人再出現(xiàn)這種情況說明你一定有問題,要提出制裁.這樣一個(gè)大家就會(huì)非常小心.

如何實(shí)現(xiàn)“1+1>2”

首先必須讓班子成員明白他和整個(gè)戰(zhàn)局的關(guān)系,還要講清這件事情做好會(huì)怎么樣,做不好會(huì)有什么后果,這對(duì)他的積極性就有了初步的調(diào)動(dòng).第二是憑什么說你做好了或做壞了,憑什么給你這種獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰.如果這是規(guī)定好的,不是人為臨時(shí)定的,積極性就會(huì)得到更大程度的調(diào)動(dòng).香港聯(lián)想曾經(jīng)有位總經(jīng)理,分紅

權(quán)、認(rèn)股證、期權(quán)都在他口袋里面,到時(shí)候再宣布他要給誰多少.今天看來給人家的東西并不少,但是沒有人感謝,沒有人真心被這個(gè)調(diào)動(dòng)起積極性.第三是這個(gè)規(guī)則應(yīng)是被承認(rèn)的,是班子研究過的,這時(shí)積極性會(huì)得到更充分的調(diào)動(dòng).聯(lián)想高層的班子是主發(fā)動(dòng)機(jī),下面各層的班子都是小發(fā)動(dòng)機(jī),而不是一些沒有動(dòng)力的齒輪.上上下下都在動(dòng),而且動(dòng)得非常的協(xié)調(diào),感覺就非常好了.當(dāng)然了,如果第一把手不把企業(yè)的利益放在第一位也不行.

建班子的三大難題

這是大家都會(huì)遇到的3個(gè)難題.第一個(gè)是進(jìn)了班子后不稱職怎么把他請(qǐng)出去.解決這個(gè)難題要注意兩點(diǎn),一是班子里進(jìn)來的所有人要德才兼?zhèn)洌缘聻橹鳎@個(gè)極其重要,否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請(qǐng)出去.高層領(lǐng)導(dǎo)的德,就是要以企業(yè)利益為最高愧意兩點(diǎn),一是班子里進(jìn)來的所有人要德才兼?zhèn)洌缘聻橹鳎@個(gè)極其重要,否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請(qǐng)出去.高層領(lǐng)導(dǎo)的德,就是要以企業(yè)利益為最高利益.第二是話要放在桌面上講.第一次他有事情做得不合適,就要對(duì)他提出批評(píng).關(guān)著門兩個(gè)人說也是放在桌面上講,不能心里明白不跟他說.科學(xué)院撤換某一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo),他把公司辦得一塌糊涂.撤換的時(shí)候,是用一種哄的方式把他給哄了下來的,他不愿意,晚上喝酒多了就大罵.其實(shí)把公司做成這個(gè)樣子,為什么不早點(diǎn)當(dāng)面跟他說清?一次說清怕他受不了,為什么不早點(diǎn)一次一次地把話跟他說清?說一次就改最好.第二次說了還不能改就要公開批評(píng).第三次再犯就撤換他.這樣他還能有什么意見?話能不能放在桌面上講,是一個(gè)班子團(tuán)結(jié)和保持正氣的關(guān)鍵.第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了,就沒有什么話不能公開說的.

第二個(gè)難題是重大問題有不同意見,兩邊的比例還差不多,怎么辦?方法是先談原則,第一把手先底下一個(gè)一個(gè)地談話,不要談具體的事,談?dòng)嘘P(guān)此事的最高原則.比如制定工資問題,要先談定工資是為了什么,是為了某些人之間的公平,還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展?到底哪個(gè)先哪個(gè)后?把大原則定下來以后,再一步步定小原則,再談到具體問題,就好解決了.一把手用權(quán)要謹(jǐn)慎,當(dāng)和下屬意見不一致時(shí),如果我對(duì)這個(gè)事也沒把握,他很振振有辭,那就照他的辦,但事情辦完后要進(jìn)行總結(jié).做好了我要找一下當(dāng)時(shí)我是怎么想的,他應(yīng)該受到表揚(yáng).做不好他也要說個(gè)道理.如果把事想清楚了,認(rèn)為真正對(duì)的事情,就下決心不必多做討論.如果幾次事都做得很正確,大家今后就容易同意你了.我們公司里也有投票表決的制度,但還沒用過,事情都是這么解決的,沒有什么過不去的.

第三個(gè)大問題是如何提高班子成員的素質(zhì).企業(yè)剛辦,人員素質(zhì)不高怎么辦?這時(shí)第一把手注意要先集中后民主.就是我定規(guī)則大家做,取得別人的信任以后,逐漸提高素質(zhì),替換班子成員,一步一步實(shí)現(xiàn)由班子指揮.一把手工作方式有3種:指令性方式,指導(dǎo)性方式,參與性方式.到了指導(dǎo)性的時(shí)候,下面就都

是發(fā)動(dòng)機(jī)了.聯(lián)想現(xiàn)在是處于指導(dǎo)性和指令性之間,要一步步來.如果你接手是一個(gè)大公司,文化背景,員工素質(zhì)都很好,就不是這樣了.

建班子的另一個(gè)重要點(diǎn)是:第一把手看重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益,要長期辦下去,所以要形成一種規(guī)則,形成一種議事的方法.美國花旗銀行的董事長3年前跟我講:“對(duì)我的考核應(yīng)該是看我退休以后花旗銀行的股票價(jià)值,如果我退休5年后還很好,才說明我做得不錯(cuò).”這話對(duì)我有極大的啟發(fā),我馬上要退休了,也應(yīng)

接受這個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn).

責(zé)任編輯:潘攀校對(duì):總編室最后修改:
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