——柳傳志在北大國際MBA高級經(jīng)理班的演講

聯(lián)想的管理法則聽上去非常簡單，但實際貫徹起來卻對管理者有著相當高的要求．

總裁在企業(yè)里一般都要做兩件事，第一個是制定戰(zhàn)略，并設計實行戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)步驟．第二是帶好員工隊伍，讓你的隊伍有能力按照這個戰(zhàn)略目標去實施．這兩件事做好了，企業(yè)就能向好處發(fā)展．但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子．企業(yè)必須要有一個好的領(lǐng)導班子，否則你把事情布置下

去之后，后面的人未必照你的意思去做．有了好的班子才能群策群力，同時對第一把手也就有了制約．沒有一個好的班子就制定不了好的戰(zhàn)略，就帶不好隊伍，所以領(lǐng)導班子實際上是第一位的．聯(lián)想把以上這些總結(jié)為管理的3個要素：建班子；定戰(zhàn)略；帶隊伍．

正視國情

在今天的中國當好總裁，還要有三要素以外的一個能力，就是對中國環(huán)境適應和改造的能力．社會主義初級階段這句話的含義太豐富了，什么事情都是初級階段，會有大量經(jīng)濟、企業(yè)之外的事情困擾著我們．就此總裁還要考慮到可不可以為了企業(yè)改造大環(huán)境？一般都改不了，那能不能局部改造我們生存的小環(huán)境？

如果還不行，我們可不可以適應現(xiàn)在這個環(huán)境？將來條件容許了能不能馬上相應做大的動作？這是在中國做一個好總裁必須要考慮的問題．

機制問題往往也不是由總裁決定的．機制問題是搞好企業(yè)的一個必要條件，如果花了半生的精力把企業(yè)辦大了，辦好了，一退休就什么都沒有你的份了，這將是很難接受的．于是就有了褚時健的59歲現(xiàn)象．這件事我有同情的一面，他犯法絕對是錯誤的，但是他犯法以前，做了18年好總裁，創(chuàng)造了上千億的利稅，這是多大一筆錢??！但18年中他個人的總回報只有80萬元，這太不相稱了，是不合理的．這件事是不合理在前，不合法在后；違法絕對是錯誤的，但是國家也應該反省，否則這種事情以后可能還會發(fā)生．

我們總結(jié)了國有經(jīng)濟的老板有4個方法跟國家斗：第一個就是褚時健這種做法，這是完全違法的，一旦被國家抓住，就徹底完了；第二就是把企業(yè)變成一個聯(lián)通管．好比說我在這里辦國營企業(yè)，再讓一個最得力的部下在別的地方辦一個公司，然后我把好的業(yè)務往他那邊介紹，利潤全都到他那邊去，那里有我的投資，或者不投資最后分紅．這樣做沒犯法，但是這個企業(yè)能辦好嗎？第三種方法更被動一點，就是快退休的時候選擇我看得上的人破格提拔來接我的班，這樣可使我退休后的待遇能夠繼續(xù)保持下去．這種做法是最普遍，最經(jīng)常的．但是老總這么做，黨委書記也這么做，常務副總也這么做，企業(yè)里有兩個這么做就會形成宗派，就無藥可治了，最終是把企業(yè)弄得一塌胡涂；第四種狀況就是當一天和尚撞一天鐘，不給你好好干，明哲保身，這同樣搞不好企業(yè)．所以機制的問題不解決確實是一個大的問題．

我們研究高科技企業(yè)要把好4個大關(guān)口：一是觀念；二是機制；三是環(huán)境；四是管理．管理固然重要，但在中國這種特殊環(huán)境中，老總不對前三個方面有研究，事情是做不好的．就此對老總有兩個要求：第一是目標要高，要把辦企業(yè)當成事業(yè)來干，這樣才能受得往委曲，才能充滿正氣．第二個是要有對環(huán)境一眼看到底的能力，要能審時度勢，要把事情看清楚，知道辦得辦不得，后果會是怎么樣．聯(lián)想認真地研究了這個問題．我們專門有一個公關(guān)外聯(lián)部，就是專門研究跟國家各個部委打交道，看怎么才能夠保持我們企業(yè)正常運作，怎么能夠盡量得到國家的支持．這是門學問，是中國的特殊情況，是哈佛課程里不會講的．

管理三要素

一、建班子

戰(zhàn)略要靠班子來制定，隊伍要靠班子來帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成．班子沒建好有兩種情況：一種是 “1+1<1”，就是一個班子做事還不如一把手一個人做好．主要原因是無原則糾紛和產(chǎn)生宗派．第二種是“1+1<2”，就是有了這個班子之后確實比你一個人強了，但是遠沒有

達到它應該發(fā)揮的能力．這主要是班子成員的積極性沒有完全調(diào)動起來．怎么才能調(diào)動起來？積極性太高了以后怎樣防止互相碰撞？