——柳傳志在北大國際MBA高級經(jīng)理班的演講
聯(lián)想的管理法則聽上去非常簡單,但實際貫徹起來卻對管理者有著相當高的要求.
總裁在企業(yè)里一般都要做兩件事,第一個是制定戰(zhàn)略,并設計實行戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)步驟.第二是帶好員工隊伍,讓你的隊伍有能力按照這個戰(zhàn)略目標去實施.這兩件事做好了,企業(yè)就能向好處發(fā)展.但在做這兩件事情之前,還有一件更重要的事要辦,就是建班子.企業(yè)必須要有一個好的領(lǐng)導班子,否則你把事情布置下
去之后,后面的人未必照你的意思去做.有了好的班子才能群策群力,同時對第一把手也就有了制約.沒有一個好的班子就制定不了好的戰(zhàn)略,就帶不好隊伍,所以領(lǐng)導班子實際上是第一位的.聯(lián)想把以上這些總結(jié)為管理的3個要素:建班子;定戰(zhàn)略;帶隊伍.
正視國情
在今天的中國當好總裁,還要有三要素以外的一個能力,就是對中國環(huán)境適應和改造的能力.社會主義初級階段這句話的含義太豐富了,什么事情都是初級階段,會有大量經(jīng)濟、企業(yè)之外的事情困擾著我們.就此總裁還要考慮到可不可以為了企業(yè)改造大環(huán)境?一般都改不了,那能不能局部改造我們生存的小環(huán)境?
如果還不行,我們可不可以適應現(xiàn)在這個環(huán)境?將來條件容許了能不能馬上相應做大的動作?這是在中國做一個好總裁必須要考慮的問題.
機制問題往往也不是由總裁決定的.機制問題是搞好企業(yè)的一個必要條件,如果花了半生的精力把企業(yè)辦大了,辦好了,一退休就什么都沒有你的份了,這將是很難接受的.于是就有了褚時健的59歲現(xiàn)象.這件事我有同情的一面,他犯法絕對是錯誤的,但是他犯法以前,做了18年好總裁,創(chuàng)造了上千億的利稅,這是多大一筆錢??!但18年中他個人的總回報只有80萬元,這太不相稱了,是不合理的.這件事是不合理在前,不合法在后;違法絕對是錯誤的,但是國家也應該反省,否則這種事情以后可能還會發(fā)生.
我們總結(jié)了國有經(jīng)濟的老板有4個方法跟國家斗:第一個就是褚時健這種做法,這是完全違法的,一旦被國家抓住,就徹底完了;第二就是把企業(yè)變成一個聯(lián)通管.好比說我在這里辦國營企業(yè),再讓一個最得力的部下在別的地方辦一個公司,然后我把好的業(yè)務往他那邊介紹,利潤全都到他那邊去,那里有我的投資,或者不投資最后分紅.這樣做沒犯法,但是這個企業(yè)能辦好嗎?第三種方法更被動一點,就是快退休的時候選擇我看得上的人破格提拔來接我的班,這樣可使我退休后的待遇能夠繼續(xù)保持下去.這種做法是最普遍,最經(jīng)常的.但是老總這么做,黨委書記也這么做,常務副總也這么做,企業(yè)里有兩個這么做就會形成宗派,就無藥可治了,最終是把企業(yè)弄得一塌胡涂;第四種狀況就是當一天和尚撞一天鐘,不給你好好干,明哲保身,這同樣搞不好企業(yè).所以機制的問題不解決確實是一個大的問題.
我們研究高科技企業(yè)要把好4個大關(guān)口:一是觀念;二是機制;三是環(huán)境;四是管理.管理固然重要,但在中國這種特殊環(huán)境中,老總不對前三個方面有研究,事情是做不好的.就此對老總有兩個要求:第一是目標要高,要把辦企業(yè)當成事業(yè)來干,這樣才能受得往委曲,才能充滿正氣.第二個是要有對環(huán)境一眼看到底的能力,要能審時度勢,要把事情看清楚,知道辦得辦不得,后果會是怎么樣.聯(lián)想認真地研究了這個問題.我們專門有一個公關(guān)外聯(lián)部,就是專門研究跟國家各個部委打交道,看怎么才能夠保持我們企業(yè)正常運作,怎么能夠盡量得到國家的支持.這是門學問,是中國的特殊情況,是哈佛課程里不會講的.
管理三要素
一、建班子
戰(zhàn)略要靠班子來制定,隊伍要靠班子來帶,所以建班子是三要素中第一位的,班子不和,什么事都做不成.班子沒建好有兩種情況:一種是 “1+1<1”,就是一個班子做事還不如一把手一個人做好.主要原因是無原則糾紛和產(chǎn)生宗派.第二種是“1+1<2”,就是有了這個班子之后確實比你一個人強了,但是遠沒有
達到它應該發(fā)揮的能力.這主要是班子成員的積極性沒有完全調(diào)動起來.怎么才能調(diào)動起來?積極性太高了以后怎樣防止互相碰撞?
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