坎坷的轉(zhuǎn)型升級路

自下而上促進，自上而下推動，即使如此，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的道路依然前景難測。2012年3月5日，溫家寶代表國務(wù)院在十一屆全國人大五次會議上作政府工作報告，在談到2012年主要任務(wù)時，他指出加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式。解決發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題，關(guān)鍵在于加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，推進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，這既是一個長期過程，也是當前最緊迫的任務(wù)。

這樣的報告著實切中了中國經(jīng)濟的要害。自2010年開始，中國經(jīng)濟開始出現(xiàn)“用工荒”與“就業(yè)難”并存的社會現(xiàn)象。一方面，用工荒從珠三角、長三角向內(nèi)地一些省份蔓延，不少企業(yè)絞盡腦汁仍然招不到人；另一方面，大學生又在為找工作發(fā)愁，一些人表示，只要有工作，“零薪酬”都愿意干。而這背后的癥結(jié)正是因為中國現(xiàn)在的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系背離的結(jié)果。

《人民日報》就對此發(fā)表評論文章稱：政府應(yīng)加大對產(chǎn)業(yè)調(diào)整升級和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的支持力度。加快區(qū)域產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整，東部地區(qū)應(yīng)實行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和升級并重，既減少低端勞動力需求，又為大學生和白領(lǐng)創(chuàng)造更多就業(yè)崗位；中西部地區(qū)應(yīng)通過承接勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，讓更多的農(nóng)民工就近就業(yè)。

難以滿足需求的優(yōu)質(zhì)企業(yè)

“在現(xiàn)在的全球競爭格局下，最關(guān)鍵最賺錢的環(huán)節(jié)，幾乎都不在中國企業(yè)手中??事實上，中國企業(yè)大都被分到附加值最低的、浪費資源的、破壞環(huán)境的、不得不剝削勞動的——制造環(huán)節(jié)，而其他有價值的環(huán)節(jié)基本上全部掌控在歐美各國的手中。”這是2008年著名經(jīng)濟學家郎咸平在“產(chǎn)業(yè)鏈陰謀——一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭”演講中對中國企業(yè)的剖析。當時全場聽眾對此報以熱烈的掌聲，郎咸平也被冠以民營企業(yè)的教父稱號。可時過境遷，中國企業(yè)依舊處于微笑曲線的低處。

“中國經(jīng)濟最大的問題不是企業(yè)太小，而是優(yōu)質(zhì)企業(yè)太少。”經(jīng)濟學家智強對記者說。雖然這樣的話語略顯武斷，但并非沒有根據(jù)。2011年2月20日，在2011年春季人才交流暨高校畢業(yè)生就業(yè)招聘會上，為吸引求職者的目光，一些企業(yè)提高薪水仍難找到合適人選。和此相仿，寧夏2011年春季大型人才交流暨高校畢業(yè)生就業(yè)招聘會360家企業(yè)提供的15630個崗位中，有萬余崗位無人問津。但和招聘會的人氣低落相反，寧夏寶豐能源、萬達集團的展位前當時擁堵著大量應(yīng)聘者。同樣，富士康公司招人時，求職人員要排長隊。

可是，如何才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的企業(yè)呢？答案很簡單，讓市場這只無形的手去“打磨”。杭州娃哈哈集團董事長兼總經(jīng)理認為：“我們要明確拉動內(nèi)需到底拉什么，今后發(fā)展什么。我認為對發(fā)達地區(qū)，最大內(nèi)需為房產(chǎn)、汽車、醫(yī)療保健、文化產(chǎn)業(yè)，而欠發(fā)達及貧困地區(qū)的需求是基本的生活資料，因此國家對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該以需求為導(dǎo)向，指導(dǎo)各地區(qū)的發(fā)展方向與目標，不要一窩蜂地上一些時髦的產(chǎn)業(yè)，結(jié)果一上就過剩的局面出現(xiàn)。”

標本——從洛軸升級到比亞迪轉(zhuǎn)型

從市場需求主導(dǎo)到生產(chǎn)主導(dǎo)，再從生產(chǎn)主導(dǎo)回歸市場需求，洛軸在這由兩個主導(dǎo)組成的圓圈中幾經(jīng)生死。“實際上，早在1991年，洛軸就已經(jīng)為以后的種種問題埋下了伏筆。”一位知悉洛軸根底的洛軸經(jīng)銷商告訴記者。在這位經(jīng)銷商看來，洛軸經(jīng)營有多方面的問題：管理者知識老化，經(jīng)營決策失誤連連，大規(guī)模招人，挪用技改資金，被迫收購產(chǎn)品老化的小企業(yè)??

在這樣的問題下，即使是作為新中國“一五”期間“156項”重點工程中唯一的一個軸承項目，有著共和國軸承工業(yè)長子之稱的洛軸依然避免不了行將破產(chǎn)的命運。截至到2004年下半年，洛軸賬面總資產(chǎn)32億元，負債高達24億元，有10億元的應(yīng)收賬款，其中近8億多元找不到債主，成為死呆賬。而在問題暴露后，洛軸又將虧損下放到子公司賬面上，增加集團的賬面利潤以獲得貸款。

最終，由當?shù)卣疇款^，永煤對洛軸進行重組，雙方合資成立了LYC公司，隨著市場的景氣度高企， 2005年末，LYC營業(yè)收入創(chuàng)洛軸歷史最高水平，年人均工資水平較2004年增長達69%。然而，這樣的好景并不長久，2006年，雖然中國軸承市場需求旺盛，但洛軸還是不得不再次啟動重組進程，并與舍弗勒簽訂重組協(xié)議。“雖然這一并購最終在政府的干預(yù)下不了了之，但是洛軸改制開始拉開帷幕。”

2007年初，河南省政府出面，決定由永煤在LYC公司基礎(chǔ)上，重組洛軸的其他業(yè)務(wù)。在此背景下，LYC也開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，由計劃生產(chǎn)為主導(dǎo)向市場需求主導(dǎo)轉(zhuǎn)變。此后，LYC迎來了自身最好的發(fā)展時機——2006年，營業(yè)收入同比增長29.58%；2007年，營業(yè)收入同比增長36.26%；2008年更是實現(xiàn)主營銷售收入同比增幅42.96％，遠遠高于軸承行業(yè)24％的增長幅度。2009年，在軸承行業(yè)遭受全球金融危機影響的嚴峻形勢下，LYC軸承公司實現(xiàn)營業(yè)收入47.8億元，同比增長16.9%；完成利潤1.28億元，同比增長20.39%。

2009年，LYC決定在原有的基礎(chǔ)上進行轉(zhuǎn)型升級，開始進入風電軸承和汽車軸承領(lǐng)域。作為轉(zhuǎn)型升級的標志，新洛軸工程項目也開始正式啟動。根據(jù)相關(guān)資料顯示新洛軸工程總投資25億元，規(guī)劃總用地1000畝。工程分兩期實施，計劃在2010年完成第一期工程，2015年完成全部工程。首期工程總投資11.37億元，建設(shè)用地328畝。2010年7月，洛軸工程風電軸承項目和汽車軸承項目正式生產(chǎn)出成品。但是，新的產(chǎn)品并沒有改變洛軸利潤低走的狀態(tài)。2011年，LYC再次來到破產(chǎn)的邊緣。

對于起伏的現(xiàn)狀，LYC公司的員工最有發(fā)言權(quán)，在與記者溝通中，他們說出自己心中的觀點：“2011年國家宏觀形勢非常得不好，洛軸風電軸承產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品大量積壓，貨款回收受阻。滯留在外的風電軸承貨款達到2個多億，鐵路軸承停產(chǎn)整頓，到現(xiàn)在無法正常生產(chǎn)。汽車軸承訂單大幅減少。”而這樣的結(jié)果實際上并不完全歸罪于市場。“我認為，排產(chǎn)再次變得強勢是LYC再次走向破產(chǎn)的另一重要原因。當時一排產(chǎn)就是半年，其中不允許加入任何別的項目，明眼人都能看到的利潤低，甚至賠錢也要生產(chǎn)的品種一直在生產(chǎn)，訂貨商急著催的卻一直上不了生產(chǎn)線。”??“好在我們挺過來了，現(xiàn)在新上任的領(lǐng)導(dǎo)再次把市場需求作為整個公司的核心。LYC也正式升級成河南煤業(yè)化工集團的子公司。”

如果說LYC是中國制造業(yè)企業(yè)從低端向高端的升級，那么，一直行在中國企業(yè)前端的比亞迪在轉(zhuǎn)型的道路上也同樣艱難。與2010年紅火的汽車市場相比，積極推進“品牌年”建設(shè)的比亞迪正遭受著銷量和利潤雙雙下滑的折磨。與這一數(shù)據(jù)對應(yīng)，比亞迪于2010年7月開始推出自身的高端車型M6。緊隨M6的步伐，比亞迪在2010年下半年推出了自身第二款戰(zhàn)略車型——首款轎跑車L3。而按照當時規(guī)劃，比亞迪還將陸續(xù)推出G6、S6。2011年，G6和S6正式出現(xiàn)在消費者面前。

這是比亞迪對市場的一種妥協(xié)。作為在新能源領(lǐng)域走在前面的企業(yè)，比亞迪在電動車技術(shù)方面的優(yōu)勢顯而易見，這樣的優(yōu)勢甚至吸引到巴菲特也來投資，可是直到目前為止，電動化汽車在中國市場依然是鏡花水月，2012年4月，北京航天橋底下的充電樁依然在荒廢中。

這樣的現(xiàn)象在美國《財富》、《哈佛商業(yè)評論》特約管理專家撰稿人姜汝祥眼中還有著另一番解讀，他認為，比亞迪現(xiàn)在反映出的最大問題在于自身的垂直整合戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的實質(zhì)就是人海戰(zhàn)術(shù)加上“價值鏈全封閉（從采購到銷售全自己做）”，在這樣的戰(zhàn)略下，企業(yè)很難得到更高的利潤，在摧毀競爭對手的同時，把自己的持續(xù)競爭力也摧毀了。

“過分強調(diào)產(chǎn)品功能的強大，而忽略服務(wù)對功能的替代，使得中國企業(yè)很難成為世界一流的公司。”

當然，轉(zhuǎn)型升級碰壁并不僅僅限于洛軸和比亞迪，實際上，在轉(zhuǎn)型升級的過程中，中國大部分企業(yè)陷入了銷量或利潤下滑的迷茫中。金融危機之后，世界上的大多國家提出了一整套的“創(chuàng)新戰(zhàn)略”。但是，過度關(guān)注技術(shù)對經(jīng)濟增長的推動并不是振興經(jīng)濟的一劑良方。根據(jù)過往的歷史經(jīng)驗來看，政府并不擅長選擇具有發(fā)展前途的部門或產(chǎn)品。這一點，從法國對創(chuàng)立政府運營國家通信網(wǎng)絡(luò)Minitel的嘗試，以及西班牙為推動太陽能計劃而支出的巨額補貼中就可略見一二。

在《經(jīng)濟學人》看來，試圖通過科技來進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級并不可取，這只能使決策者們只見樹木不見森林，忽視創(chuàng)新背后的真正推動力：對更有效的商業(yè)運作模式和管理方法的推廣——這一層面的創(chuàng)新大多數(shù)是競爭壓力使然。而政府促進創(chuàng)新所能做的最好的選擇便是自由放任，不對其進行干預(yù)。這對于經(jīng)濟中最為規(guī)范，最缺乏競爭的部門的發(fā)展來說，尤其重要。