海外華人家族企業(yè)的“交接班日記”

在海外華人世界，無論工與商，大多是家族企業(yè)。但與我們身邊那些磨擦不斷、動輒分裂的家族企業(yè)頗為不同的是，這些海外華人家族企業(yè)大多枝繁葉茂，興旺發(fā)達。但是，它們也面臨著嚴峻的交接班難題。一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營者久經(jīng)風浪，因而處理各種事務，游刃有余，得心應手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦。所有這些都是家族企業(yè)的脆弱性，只要瀏覽一下有關的商家發(fā)展史或名人傳記，這樣的例子屢見不鮮。

海外華人家族企業(yè)從中華民族“家和萬事興”的傳統(tǒng)理念出發(fā)，追隨時代浪潮，果斷拋棄了傳統(tǒng)家族企業(yè)的某些弊端，充分吸收了西方企業(yè)先進的資本運營和人力資源管理方式，形成了中西合璧的、應對市場變化極其靈活的一種企業(yè)形式，不僅保持了本企業(yè)的長盛不衰，而且它的存在和發(fā)展為世界提供了一種全新的、東方化的企業(yè)管理模式。

雖說“富不過三代”是句老話，但試問有哪一個商人能忍心看到自己辛辛苦苦創(chuàng)下的家業(yè)，由于無人繼承，或由于內訌而化作泡影呢？他們的第一招，就是十分注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)。

華人在海外經(jīng)商，便于觸摸世界經(jīng)濟的脈搏，很早就在他們的企業(yè)中借鑒、采用或全面實行了股份制。股份制這種源于西方的現(xiàn)代企業(yè)資本組織形式，有利于所有權和經(jīng)營權的分離，有利于提高企業(yè)和資本的運作效率。至于今天，海外成功的華人企業(yè)，大多數(shù)都引入了股份制，更有其中的佼佼者成為了上市公司。雖然從個人所控股份看，還是代代相傳，但從更寬層面看，他們已經(jīng)不僅僅是在為本家族勞作，而且是在為天下人打工了。

海外華商為了家族企業(yè)蓬勃興旺，除了采取措施培養(yǎng)好企業(yè)繼承人、實行股份制之外，就是建立了一種中西合璧的管理模式。新加坡學者林孝勝對新加坡的家族企業(yè)做過深入研究。他認為，李光前家族的管理模式是華人經(jīng)濟現(xiàn)代化的范例。李光前1928年創(chuàng)立南益公司，只用10多年的工夫便執(zhí)新加坡及馬來西亞的橡膠及黃梨業(yè)牛耳，后來又與人合資創(chuàng)辦新加坡華僑銀行從而成為金融界巨子。李光前家族企業(yè)管理模式內容豐富，其要點是：第一，在家族成員中，按其地位及作用，合理分配公司股權，免去了爭奪家產(chǎn)的糾紛。第二，始終保持家族對企業(yè)的控股權，不會產(chǎn)生大權旁落。第三，推行西方現(xiàn)代管理原則，把企業(yè)的所有權與管理權分開，形成一種法治精神取向的家族管理法。當董事的家族股東只扮演決策者的角色，實際管理及執(zhí)行則放手由專業(yè)經(jīng)理和屬下負責。

總之，李光前家族的管理模式，是西方現(xiàn)代管理與儒家理想的結合，它把小我與大我融成一體，使企業(yè)充滿了活力與凝聚力獲得了長足的發(fā)展。