我舉一個(gè)轉(zhuǎn)企改制比較成功的例子，就是北京兒藝舞臺(tái)背后的“新童話”。

北京兒藝第一步是轉(zhuǎn)企改制，由“港灣”變成出發(fā)的“航船”。改制之前，北京兒藝是門可羅雀，那些傳統(tǒng)劇目都沒有多少人去看。2004年北京市將兒藝定為首批文化體制改革的試點(diǎn)單位，由北京青年報(bào)社等5家單位共同參股組成北京兒童藝術(shù)劇院股份有限公司。新兒藝保持國(guó)有產(chǎn)權(quán)不變，實(shí)行由原有事業(yè)單位到股份制企業(yè)的“一站到點(diǎn)”的改制。北京兒藝總經(jīng)理王穎參與了整個(gè)改制過程，她說改制不僅解決了資金問題，還實(shí)現(xiàn)了資源的互補(bǔ)和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使北京兒藝在業(yè)務(wù)開展方面把“小圈”變成了“大圈”。改制以后，演出場(chǎng)次由每年的100多場(chǎng)上升到400多場(chǎng)，總收入由2003年的77萬元上升到2005的5000余萬元。嶄新的北京兒藝不再是一個(gè)風(fēng)平浪靜的港灣，而是一個(gè)鼓足了風(fēng)帆的文化航船。

第二步是經(jīng)營(yíng)品牌，由一船獨(dú)大到百舸爭(zhēng)流。從改制之初的《迷宮》、《魔山》到如今的《寵物總動(dòng)員》、《海寶》，北京兒藝在6年間創(chuàng)排了13部原創(chuàng)大戲，并進(jìn)入商業(yè)演出、圖書發(fā)行、影視制作、動(dòng)漫劇等市場(chǎng)，成為中國(guó)較有影響力的兒童劇創(chuàng)作及演出品牌。

經(jīng)營(yíng)品牌是北京兒藝輕裝上陣后的首個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而對(duì)于一個(gè)以兒童劇演出為主業(yè)的文化企業(yè)來說，好劇目必不可少。新公司掛牌5天后，北京兒藝便在媒體上宣布：以20萬元重金面向全國(guó)征集精品劇本。短短兩個(gè)月時(shí)間，241部劇本接踵而至。這次評(píng)選活動(dòng)得到了業(yè)界的普遍肯定，被評(píng)價(jià)為“非常大膽，有利于激發(fā)創(chuàng)作人員的積極性”。聚集了人氣的北京兒藝請(qǐng)來著名導(dǎo)演孟京輝、音樂人三寶等專業(yè)人士，組成金牌創(chuàng)作班底，創(chuàng)作出來的大型魔幻童話劇《迷宮》在北京世紀(jì)劇院首演成功。其首輪演出票房被春秋永樂文化傳播公司以115萬元獨(dú)家買斷，創(chuàng)下話劇票務(wù)代理的新高。在接下來的兩年時(shí)間里，這部戲演出百余場(chǎng)，票房收入近千萬元，創(chuàng)造了十萬兒童熱看兒童劇的紀(jì)錄。《迷宮》成功運(yùn)作之后，2005年初，北京兒藝請(qǐng)來了作家鄒靜之、北京人藝導(dǎo)演任鳴、音樂人齊秦，攜手打造了一部現(xiàn)實(shí)題材兒童劇《Hi可愛》。一年內(nèi)，該劇演出31場(chǎng)，票房達(dá)540萬元。2006年1月，孟京輝再次執(zhí)導(dǎo)的《魔山》在首都體育館上演，演出4場(chǎng)后，票房已達(dá)550萬元。