我們再來看經(jīng)歷，做過什么崗位和能不能勝任眼前的崗位有什么關系呢？按照現(xiàn)在的說法是多崗位鍛煉以后，讓他再來做更高一級的職位效果更好，但是也沒有人證明這一說法。

關于群眾公認，我后面也會講到，公認的是什么？而且有研究者指出，一個人在某一個崗位上做得好，和他能否勝任更高一點的崗位是沒有必然關系的。在清朝時官員的選任由兩個部門決定，即禮部和吏部。禮部管官員的考試選拔，吏部管官員的考察任免，也就是說，禮部負責把領導干部、官員選出來，至于這些領導干部、官員做什么崗位合適由吏部決定。

我做研究的時候，有一個管干部的省委副書記跟我講了一件事，一個人做市長做得非常好，就把他提拔到市委書記的位置上，結果發(fā)現(xiàn)他不會做書記。過去吏部在干部任免時，如果一個官員干得好，不一定要給他提拔，而是一定要給他獎勵。

根據(jù)學歷、經(jīng)歷、口碑選干部是傳統(tǒng)干部選任機制里存在的局限，這種局限不光在中國存在，西方的公務員選拔也存在同樣的問題。但西方國家從上世紀七十年代就注意到了這個問題，而且提出了解決這個問題的思路，這就是西方所謂的新行政管理運動。

新行政管理運動要解決在公務員的選任過程中準確率和效率不高的問題，他們參照西方私營企業(yè)選拔高層管理人員的辦法，就是根據(jù)勝任特征進行選擇，不管一個人的學歷、經(jīng)歷、公共評價如何，就看他每天在做什么。舉個例子來說，現(xiàn)任的各市市長有些是做得好的市長，有些做得沒那么好，我們把做得最好的市長挑出來，把做得最差的市長也挑出來，考察這兩種市長每天干什么，把他們的行為記錄下來進行比對，把相同的行為去掉，因為這些相同的行為說明跟能不能做一個好市長無關的，然后挑出只有做得好的市長做而做得差的市長從來不做的行為，再把只有做得差的市長做而做得好的市長不做的行為也挑出來，對這兩組行為進行分析，就可以建立一個市長的勝任特征模型，以后再選市長時候，就按照這樣的標準選，選出來的人就應該能勝任市長的工作。

通過這種模式，我們從中可以看到中國黨政干部的勝任特征有哪些呢？2005年我們在北京市做研究，通過訪談和問卷調查了從副科級到副部級的5000多人（當然副部級的人數(shù)比較少）。我們發(fā)現(xiàn)，中國黨政領導干部的勝任特征大概主要有三個方面：一是管理能力，二是人際能力，三是自律能力，也就是管理下級、協(xié)調同級和約束自己三個大的方面。

第一，管理能力。當一個黨政干部自上而下帶領別人工作的時候，需要有所謂的管理能力。關于這一點，又可以從三個方面來說。

一是政治素質。政治素質包括兩方面的內容，首先是對黨的事業(yè)的忠誠。關于這一點很多學者并沒有太重視，可能他們認為對黨忠誠只是中國特色，沒法跟外國人交流。我在北大做了五年黨委副書記，每次接待外賓時我就變成北京大學校務委員會的副主任，一開始我沒太注意，后來我突然發(fā)現(xiàn)我怎么多出這么一個副主任的稱呼，就問學校外事部部長，他很不好意思地說是因為國外的大學里沒有黨委。我國的體制跟西方確實不太一樣，但西方有沒有這條呢？絕對有！美國選拔公務員時，也有嚴格的標準，但在考察應試人員是否具備相應的能力之前，要先被問到是否愿意按照總統(tǒng)的指令去行事？你如果說我不愿意，那你就不用考試了，回去干別的吧！其次是創(chuàng)造性地執(zhí)行上級的政策指示。一個有決策權的領導干部，必須能做到兩條：其一，在其所負責的地方，黨的政策能得到貫徹落實；其二既執(zhí)行了上級政策，又促進了當?shù)氐慕?jīng)濟社會發(fā)展。不僅僅是簡單的上級怎么說我們就怎么辦，也不是傳達一下文件就完了，而是要根據(jù)文件精神，結合自己的實際去把事情做好。

二是領導能力。領導能力實際上是一個很復雜、內涵非常多的概念，但在這個模型里領導能力是非常簡單的能力，即能夠通過調查研究發(fā)現(xiàn)問題、提出解決問題的思路，形成解決問題的方案，貫徹落實這個解決問題的方案，最后督促檢查是否收到了實效。能夠及時準確地發(fā)現(xiàn)問題非常重要，現(xiàn)在經(jīng)常強調領導干部要有處理突發(fā)事件的能力。我們反過來看，如果一個領導干部的工作領域里經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)事件，而他每次都處理得很好，這樣的干部也算是好干部嗎？不能算。突發(fā)事件頻發(fā)說明那地方的領導干部沒有足夠的預見能力，只有當問題變成顯性問題時才能發(fā)現(xiàn)和解決。因此，一個領導干部的領導能力實際上就是能夠在問題還處于萌芽狀態(tài)就發(fā)現(xiàn)它，而且采取有力措施把問題解決掉。這有點像消防隊的功能，我們一提到消防隊就叫救火隊，其實救火只是消防隊職能里很小的一部分，消防隊的意義和價值不全在于火著起來以后去救火，而在于有了消防隊就能使這個地方少著火，不著火，也就是經(jīng)常進行安全檢查，一個新的建筑物在啟用之前，一定要做消防檢查。消防檢查解決兩個問題，其一是看看有沒有火災隱患，其二是看看如果一旦發(fā)生了火災，逃生的路徑是否暢通。因此，善于發(fā)現(xiàn)火災隱患并及時消除隱患才是消防隊最重要的職能。如果一個消防隊的轄區(qū)里每天都著火，雖然每天都很辛苦，但這樣的消防隊應該立即進行改組。最好的消防隊是從組建開始，從來沒出過火警，一個領導干部的領導能力亦是如此。

三是以人為本。“以人為本”這個詞大家聽得很熟了，我們經(jīng)常在電視里看到，每逢節(jié)假日領導干部拿上米面油等生活必需品下基層慰問，但這只是最淺層的、最表面的，而最重要的是一個領導干部在做決策時能夠想到這個決策所影響到的人會有什么樣的感受，有多少人衷心擁護，有多少人堅決反對，還有多少人袖手旁觀。而這一點，也正是一個臨床心理學醫(yī)生所需要做到的。醫(yī)生跟來訪者、病人談話的時候，醫(yī)生不但要聽病人說的是什么，還要了解當病人這么說時病人心里在想什么，而且還要知道當醫(yī)生跟病人說話時病人心里又在想什么。做到這一點，需要嚴格的自我剖析能力訓練。作為心理醫(yī)生，每天都在分析別人，只有分析過自己以后才知道，當分析到自己的哪部分內容時，自己的心里是一個什么樣的感受，今后再去分析別人時，就應該體諒別人聽到你這樣話時心里的感受。當然，作為領導干部不一定做到對每個人都做這種分析，但至少應該有一個大概的正確估計，確保決策能夠被大多數(shù)人接受。

第二，人際能力。在黨政機關里經(jīng)常遇到這樣的情況，你的工作是你這個部門要做的，但你必須得到其他部門的支持，而其他部門又不受你管，這個時候就需要人際能力。人際能力首先是一個人的協(xié)調能力。既然別部門不歸你管，你又要讓人家?guī)湍阕鍪?，首先你就得畫一個藍圖，把你要做的事情對你的價值和對別部門的價值都說清楚，要說得有吸引力，讓人家愿意跟你合作，這時言語溝通的能力就非常重要。領導干部在帶領下屬工作的時候，一定要不斷地給下屬提供一個愿景，也就是說，要讓大家看到跟你一起工作能夠不斷取得什么樣的成就，這樣才有凝聚力。

只有協(xié)調能力還不夠，還需要自我約束，也就是當你一切都談妥了以后，真正開始實施這個項目的時候，能不能按照事先約定的方式去實施，在項目結束以后，能不能兌現(xiàn)你原先的承諾。只有嚴格按照事先的約定去做，而且去兌現(xiàn)承諾，協(xié)調能力或者人際能力才能見到真正的效果。

我們可以看到，這種人際能力跟一個人是否能說會道有一定的關系，但關系不是最大。能說會道頂多能夠說服別人，而真正能夠讓別人真心實意地跟你合作的，還不在于你能說會道，而在于你是不是認真地對待你所說的事情。所以我們在現(xiàn)實工作中也可以看到，有的人盡管說話沒有那么利索，但大家都愿意跟他合作；也有的人能說會道，說得天花亂墜，但沒人愿意跟他合作，主要的差別就在自我約束。

第三，自律能力。前面兩個都是管理別人的，第三個方面是管好自己。可以從兩個方面來看：學習能力和工作能力。雖然看上去這二者跟自律能力都沒有太多關系，但我們仔細看一下，它們的內涵就清楚了。

學習能力包括兩個方面，一是盡快熟悉自己分管領域的業(yè)務，這個熟悉不是說成為這方面的專家，起碼要盡快進入一知半解狀態(tài)，不能總是說：對不起，我是外行。二是及時跟進由于科技、社會發(fā)展所帶來的工作方式和工作內容的改變。比如信息化管理最基礎的就是要會使用互聯(lián)網(wǎng)，如果你從不會到會，這本身就會讓人刮目相看，而且也正反映了你的自律能力。再比如，現(xiàn)在很多領導干部面對媒體時不知道該怎么說話，這是不是需要與時俱進？當有上訪的群眾到了門口，領導干部不敢直接面對的原因之一就包括他們不會說話。

工作能力放在自律能力里面講，說明當需要表現(xiàn)你的工作能力的時候，最最重要的就是要嚴謹、耐心、細致。