可想而知有多難，語言的問題，民族的問題，文化的問題，以及宗教的問題，不是那么容易的。說心理話，歐美國家的法治環(huán)境，相對是好一點(diǎn)的，即使這樣，現(xiàn)在我們在歐美國家投資、收購、兼并，矛盾也是很大的。更不用說我們在非洲建礦，前腳建后腳就動亂，你像蘇丹我們剛過去就打起來了，最早阿富汗我們剛進(jìn)去，就打起來了；后來伊拉克又打起來；后來弄伊朗，伊朗又被制裁?，F(xiàn)在還在跟歐洲爭，也很復(fù)雜。

所以還原了之后，這個美好的愿景是有的，但是實(shí)施起來，不是說項(xiàng)目一定就能落實(shí)，干的過程中矛盾就更多，怎么樣把它料理好了，我覺得是考驗(yàn)這一代人，考驗(yàn)我們企業(yè)的整個駕馭能力和它整個經(jīng)營能力。說白了就是競爭力。競爭力說到底，還不是設(shè)備的競爭力，是人的競爭力。你得有那種人，能溝通，能想出辦法來，做出設(shè)計(jì)來，排除困難把它實(shí)現(xiàn)了，這才是關(guān)鍵。所以我們在非洲干的好，是因?yàn)槲覀冊诜侵薅椎臅r(shí)間長，再一個很多企業(yè)在非洲已經(jīng)熟悉了當(dāng)?shù)氐奈幕?，我們現(xiàn)在也在邊干邊學(xué)，不斷地提高。

另一個就是國內(nèi)省市的積極性怎么發(fā)揮，這也很關(guān)鍵?，F(xiàn)在國內(nèi)二十多個省市，全省開會都把“一帶一路”作為省里邊重要的任務(wù)，像“鄭新歐”，是鄭州通過新疆開到歐洲的一個專列，還有成都、重慶、義烏和西安作為起點(diǎn)，通往歐洲的，一共大概七八條線。這么個干法有幾個賺錢的，就是湊了一車皮貨發(fā)過去了，回來空車皮怎么辦？那肯定是賠錢的，所以這個是矛盾。各個省市發(fā)揮作用，并不一定是發(fā)一趟班列到歐洲去，你可以有不同的形式參與，你應(yīng)該看看你省里邊什么是你的強(qiáng)項(xiàng)。這個國際競爭是指拿你最具優(yōu)勢的部分跟別人競爭，你才能發(fā)揮出來。有些省應(yīng)該找到自己的定位，不能全靠發(fā)班列就表明參與了“一帶一路”。

這個班列，我建議最好是國家協(xié)調(diào)一下，好比在鄭州或者西安，作為北方的一個編組站，所有的貨都集中到那之后，在那裝車，配車皮，配好了發(fā)走，這樣可能還好一點(diǎn)，至少成本低一點(diǎn)，比單開各自的要省一點(diǎn)。將來海外的這種貨，怎么樣動員各個貿(mào)易公司，把他的單子盡量傳一傳，配一配，能走鐵路回來走鐵路回來，這個是關(guān)鍵。要不然你各省市的職能定位不準(zhǔn)，發(fā)揮作用不行。我看浙江提的是要搞電子商務(wù)“一帶一路”，連云港它要跟哈薩克斯坦搞對接，他那個是比較好的，因?yàn)槿毡?、韓國的也會從連云港走發(fā)到歐洲，而且哈薩克斯坦等中亞幾個國家的貨，也可以從那通過中國到連云港，卸下來裝船再發(fā)到日本，這條線倒還行。但是這條線面臨著俄羅斯北邊的西伯利亞大鐵路的競爭，俄羅斯是玩命推他的鐵路，他要發(fā)揮作用，不能跑空車，他那也是幫著歐洲開了一條線。

另一個我覺得就是，如何尊重市場規(guī)律，怎么樣發(fā)揮好企業(yè)的作用。就是說“一帶一路”這個問題，我也不能說完全是市場行為，因?yàn)檫@不可能完全是市場行為。因?yàn)槠髽I(yè)投資需要根據(jù)市場風(fēng)險(xiǎn)來判斷，他確實(shí)涉及到國家發(fā)展的問題。所以國家的這種參與，或者是國家扮演什么角色，用通俗的話講就是國家搭臺，企業(yè)唱戲，國家得提供必要的保障。

對內(nèi)我覺得，政府可以給企業(yè)一定的支持政策，各種基金、銀行給一些優(yōu)惠貸款，這個是必要的。你為了讓他起步，先支持他一下。作為企業(yè)來講，要積極響應(yīng)。其實(shí)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)更大，因?yàn)槠髽I(yè)是不能賠錢的，你賠錢了就不可持續(xù)。墨西哥的鐵路，我們中鐵建中標(biāo)了，后來他突然間就宣布廢標(biāo)，你這就應(yīng)該直接告他，你先把損失拿回來，前期工作那么長時(shí)間，你該賠得賠，這個賠還可以找出好多理由來賠，但是咱們也沒有起訴。反正他說還要第二次招標(biāo)，結(jié)果后來人家第二次招標(biāo)也不招了。他肯定賠了一點(diǎn)，我是說當(dāng)時(shí)他宣布廢標(biāo)的時(shí)候就直接起訴，當(dāng)時(shí)我們也是給他留了面子，覺得他二次招標(biāo)還會是我們的。但是二次也沒招，因?yàn)檫@一屆的政府已經(jīng)都兩年了，修還得三年，修好了他下臺了，下屆政府上來他給人家添財(cái)呢，所以他不會干了，他已經(jīng)宣布不干了，后來賠了我們一些損失。

類似這些，其實(shí)都是風(fēng)險(xiǎn)，習(xí)主席、克強(qiáng)出訪，站在后邊簽字很榮耀，簽了100億、200億，巴西530億，巴基斯坦400多億，反正沒有100億以上是沒法交代，將來還得漲。但是關(guān)鍵是，簽完了企業(yè)得落實(shí)，你把這個項(xiàng)目干了，別拿當(dāng)個意向合同，干不干兩可，過兩年說擱一邊。所以你得真干，你真干，干了干不了，干成干不成，賠不賠，這就很關(guān)鍵了。我覺得企業(yè)把握風(fēng)險(xiǎn)是很難的，尤其我們現(xiàn)有的體制，好多國企必須要表現(xiàn)，所以他應(yīng)該很清楚這種投資的行為，不是表現(xiàn)表現(xiàn)就可以作秀就可以解決問題的，那是實(shí)實(shí)在在往里扔錢。

當(dāng)今的世界越變越復(fù)雜，因?yàn)槿蛑卫頉]有形成一個統(tǒng)一的有效的好的規(guī)則，老的這些規(guī)則受到了新的挑戰(zhàn)，有很多不合理，大家都說要改，但怎么改沒形成共識。在這個時(shí)候企業(yè)整個經(jīng)營的環(huán)境相對來講不是很穩(wěn)定，不是他發(fā)展的黃金時(shí)期，是一個艱難的時(shí)期，但是對于優(yōu)秀的企業(yè)來講，有時(shí)候渾水摸魚，亂中取勝也算一招，就看你有沒有那個水平，有沒有那個能力，你能不能把握得好。所以我覺得，除非一個企業(yè)，他不想做大做強(qiáng)，他就甘心在地縣市里當(dāng)一個老大也可以，那你就安安穩(wěn)穩(wěn)在那干，別到外面瞎折騰，你要想到外面折騰，就得長點(diǎn)本事，或者是你得配備相應(yīng)的人才。如果對外邊的經(jīng)濟(jì)狀況、國家的政策環(huán)境一點(diǎn)都不知道，你還到那投資，你就憑著有錢就去，不管用，肯定賠錢。

國際上這些大的跨國公司，我們沒法跟人家比。雖然我們也進(jìn)世界500強(qiáng)的企業(yè)也不少，但是說心理話，你仔細(xì)審核一下，他就是憑著財(cái)大氣粗，四大銀行，三桶油，幾個電信，你再把南車北車合并肯定500強(qiáng)，再合兩個還是500強(qiáng)。那沒有用。你的經(jīng)營的能力、質(zhì)量、效益，最終能維持多久，這是關(guān)鍵。所以，對于企業(yè)來講，在現(xiàn)在這個國際化的過程當(dāng)中，本來更深遠(yuǎn)地講，我們是主張國內(nèi)加快改革，國內(nèi)的市場化再往前推進(jìn)，就到什么地步，就是說一個好的企業(yè)在國內(nèi)跨省的兼并收購應(yīng)該是順暢的，你必須做到在國內(nèi)能夠跨省發(fā)展。我所謂的集團(tuán)公司，能夠形成一個跨界發(fā)展之后，積累你的經(jīng)驗(yàn)，你才能跨國發(fā)展。我們很多企業(yè)國內(nèi)的跨省發(fā)展都沒有實(shí)現(xiàn)，你怎么到國外去發(fā)展。也就是說國內(nèi)的這種跨境發(fā)展、兼并收購，是你培養(yǎng)國際跨國公司的一個前提條件，或者是它的土壤。你如果沒有這個過程，那你那個過程肯定要先交學(xué)費(fèi)。

作為好的企業(yè)、優(yōu)秀的企業(yè)，將來在把握國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，特別是在研究一個要投資的目的國的市場環(huán)境方面，要下大功夫，要有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，沒有也可以，你就去雇咨詢公司。我們后期像三一、中連在海外收購做得相對好一點(diǎn)，他們基本都是雇咨詢公司幫著做的。我覺得這個就是要么你自己有一個小團(tuán)隊(duì)，你不能光靠你這個所謂的老板聰明，那在國內(nèi)過去剛起步的時(shí)候還行，有點(diǎn)理念比別人強(qiáng)，現(xiàn)在你那點(diǎn)理念面對復(fù)雜的世界，沒有專業(yè)團(tuán)隊(duì)，沒在國外混過，根本不行。

聯(lián)想當(dāng)初收了美國IBM歐洲公司，當(dāng)時(shí)收挺痛快的，收完之后連派經(jīng)理過去，根本管不了，你開會聽不懂，你說那東西人家不接受，你看那個公司散架賣給你，它是一個完整的公司，內(nèi)部二級管理層水平都很高，至少人家說市場、說產(chǎn)品說的頭頭是道，你的東西如果不把他說服了根本通過不了。更何況你語言障礙大，還得帶著翻譯，累死也解決不了問題，后來沒招了，還是在美國又聘了一個，在美國工作幾年的來管。我覺得后來他也算聰明，就是尊重他們那些人發(fā)展的理念，最后他就是通過就完了，所以他也很難完全貫徹他自己的意圖。

TCL收法國的湯普森，其實(shí)也是算計(jì)錯誤，他本來想把他的銷售網(wǎng)絡(luò)撈回來，同時(shí)湯普森還有一個開發(fā)的技術(shù)，就是液晶的面板技術(shù)。結(jié)果他談了時(shí)間太長，談了2年最后才收了，收了之后國內(nèi)就出現(xiàn)了三星等廠家生產(chǎn)的液晶電視，已經(jīng)都沒市場了，兩頭都落空了，最后他想把他的產(chǎn)業(yè)鏈送出去也沒送出去，技術(shù)收來了也晚了。但是磨合幾年，現(xiàn)在勉勉強(qiáng)強(qiáng)也還行，因?yàn)樗匿N售網(wǎng)絡(luò)還是現(xiàn)成的，還是借用了湯普森的很多優(yōu)勢。所以這個也難。

第二，我覺得就是要突出主業(yè)和你的核心競爭力，任何一個企業(yè)不突出主業(yè)，東一榔頭西一棒槌，什么便宜就干什么，什么有益就干什么，這不是一個特別堅(jiān)強(qiáng)的企業(yè)。你像過去鐵礦石好了大家搶鐵礦石，地皮好了就炒地皮。我記得零幾年打新股，國有企業(yè)集中力量打新股，整個一年下來，企業(yè)非主營業(yè)務(wù)收入都占30%以上，那干什么了，除了炒地皮，玩鐵礦石，要么就是倒點(diǎn)短缺的貨，要不就是沒事打新股，至少增長10%、15%沒有問題。但是這不行，這不叫干事業(yè)，也不叫干企業(yè)。

國際上好的公司，他就是在一個領(lǐng)域里做得特別專，而且做得特別精，從他的企業(yè)的文化、管理，從他整個發(fā)展的理念看，定位特別清楚，還是站得住腳的，硬碰硬的，好多企業(yè)自己到底要以內(nèi)銷為主還是外銷為主，自己都沒整明白，哪能銷先銷著。而且很多企業(yè)沒有經(jīng)營的策略。現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展恐怕更特別關(guān)注這一點(diǎn)。要有一個企業(yè)發(fā)展的策略，要明白自己是干什么的，認(rèn)認(rèn)真真把自己的主業(yè)干好。

第三我覺得是，市場競爭態(tài)勢，其實(shí)還原了它的產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略，這是marketing（市場）里面的老話題了，我覺得你們比較熟。但是說心理話，我們很多企業(yè)，其實(shí)他們干了一輩子都不清楚他的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，或者他的市場戰(zhàn)略是什么，這是非常非常具體而又比較實(shí)際的一個策略，就是說你干一個產(chǎn)品，你應(yīng)該很清楚，你的市場在哪，你的競爭對手是誰，你整個的銷售模式、銷售方式，以及產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)，你應(yīng)該非常清楚，而不是說能賣多少賣多少，有訂單就生產(chǎn)，這不行。

真正的一個好的企業(yè)，是有清晰的市場戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略。我們現(xiàn)有很多外貿(mào)企業(yè)的整個市場戰(zhàn)略不到位。明知道歐美市場份額都20%、30%，你還往那出口，那不出事才怪，那肯定反傾銷。你想市場份額那么大，就算美國人不生產(chǎn)這個杯子，但是你不要忘了墨西哥人可能在那生產(chǎn)，或者其他國家在那生產(chǎn)，他也會出來反你。我們過去為什么遇到了那么多反傾銷，就跟這些市場的策略安排都有關(guān)系。而且明明市場份額高，還年增長20%以上，還天天報(bào)喜，那就快出事了，離出事不遠(yuǎn)了。

我們是搞反傾銷的，我們要監(jiān)視海外市場，監(jiān)視一類產(chǎn)品要研究它的市場份額，要把握好他的增長的空間，實(shí)際上是很多市場都是一種把頭壟斷市場，三五家把這個市場切割劃分完畢，人家穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)吃一輩子?；蛘吣阌型黄疲谛庐a(chǎn)品上突破，新產(chǎn)品突破不就是賣高價(jià)，撈超額利潤，但是你撈完了人后邊上來了你也得讓，最后就降，你有本事再開發(fā)。所以有些產(chǎn)品是玩這個的，這個東西是要環(huán)境，沒有那個環(huán)境我這邊剛開發(fā)出來，我的第一桶金還沒撈，人家就上市了。我們國內(nèi)這個環(huán)境不好，所以有時(shí)候我們這個理念也不到位。

創(chuàng)新是企業(yè)的行為，當(dāng)然國家有些創(chuàng)新，重點(diǎn)創(chuàng)新，重點(diǎn)科研國家支持是必要的，航空航天肯定是國家要研究投入的，但是這個產(chǎn)品的創(chuàng)新，整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，更多的創(chuàng)新是企業(yè)完成的。企業(yè)要創(chuàng)新，不是說靠政府給個創(chuàng)新基金，弄100家企業(yè)，你們可以享受這個創(chuàng)新基金的支持，那其他的就得靠邊站了，就指著這100家企業(yè)讓他們創(chuàng)新，這不叫萬眾創(chuàng)新。一定要把環(huán)境治理好了，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，市場公平競爭環(huán)境，你有了這個環(huán)境，賺錢誰不愿意賺？他賣不動自然就要改變他的形狀，要區(qū)別于其他人的產(chǎn)品才能賣出去，這樣的話就會產(chǎn)生放棄。所以這個是企業(yè)必須要研究的問題。

另一個我覺得作為一個優(yōu)秀的企業(yè)，他對于全球資源的配置，他一定要有一個基本的概念。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的發(fā)展，基本上就是投入產(chǎn)出的概念，或者是原材料、設(shè)備、資本，當(dāng)然還有后期的管理和技術(shù)因素?，F(xiàn)在管理的水平應(yīng)該在整個的資源配置里邊也是非常關(guān)鍵的一環(huán)，其實(shí)管理后邊就是人力資本，誰干這個事，誰當(dāng)這個家，開一個部門誰負(fù)責(zé)，這是關(guān)鍵，他有沒有水平是決定這個事物成敗的。人都是人，水平是不一樣的。過去我們叫勞動力，現(xiàn)在有了人力資本這個概念了，人有了一定的知識裝備和經(jīng)驗(yàn)，能駕馭很多經(jīng)營的場景之后是人才。人才跟一般沒經(jīng)驗(yàn)的在一起是不一樣的，人才是可以給你帶來利潤的。你配置得好，因人適用，人盡其才，就可以創(chuàng)造更好的效益，在公司里邊看這種配置是非常關(guān)鍵的。

當(dāng)然優(yōu)秀的公司才能做到這一點(diǎn)，一般的公司很難達(dá)到這種境界，包括國外很多優(yōu)秀的大的公司也沒有做到那么精細(xì)，但是他在朝著這個目標(biāo)努力，所以他們才有人力資源部，才有管理學(xué)這些學(xué)科。這些就是現(xiàn)代的資源配置，人力資本的配置越來越重。

最后就是海外風(fēng)險(xiǎn)防范，現(xiàn)在有多種形式的風(fēng)險(xiǎn)，有政治、經(jīng)濟(jì)、法律的，還有環(huán)境的。我們在很多地方投資，企業(yè)要想平穩(wěn)運(yùn)行，一定要有風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，除了外部風(fēng)險(xiǎn)之后，企業(yè)還有內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部配置不到位，內(nèi)部角色體系有漏洞也是有風(fēng)險(xiǎn)的。所以這些我覺得作為一個企業(yè)也是要了解的。

總的來看，中國現(xiàn)在實(shí)際上已經(jīng)到了在全球發(fā)揮作用的時(shí)候了，你的總量在這了，全球GDP10萬億，基本上是全球七分之一，世行按照購買力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)折算，今年中國已經(jīng)超過美國，但是我們沒理這個茬，其實(shí)是心理還沒底。

確實(shí)這不等于我們在全世界就能當(dāng)老大，這是另一回事，就是說你的能力，你的國際化人才，你的理念，能不能影響這個世界，這是關(guān)鍵。簡單一句話就是，靠軍力大家也不一定服你，你要征服這個世界一定是靠理念。中國儒家有一些很優(yōu)秀的東西，但是老外他們其實(shí)也很不理解，國外現(xiàn)在很多也有研究《孫子兵法》的，也有研究老子《道德經(jīng)》的，反正他們也在接受中國文化。當(dāng)然那里邊也有一些深奧的道理，但是我們對這個世界的發(fā)展，到底選擇一種什么樣的模式，這個我們自己也需要不斷地提煉。

我們老說美國人有什么冷戰(zhàn)思維，那我們自己是不是也有冷戰(zhàn)思維？所以我們也要不斷提升我們自己，用我們真正優(yōu)勢的理念引導(dǎo)這個世界，讓大家覺得中國的主張是對的，他認(rèn)可你，只有靠這一點(diǎn)，才能爭得更多人的擁護(hù)和支持。

另一條腿就是靠跨國公司，中國將來有一天會有上百家跨國公司，在主要的國家和市場上扎根、落地、發(fā)展，而且在當(dāng)?shù)囟际菍儆谟绊懥Ρ容^大的這些人，再加上眾多的海外華僑什么的，那你誰要是說中國不好，那些人張嘴就給你頂回去了。你要是報(bào)紙上來一下，大家就群起而攻之。所以這是你的實(shí)力范圍，中國早晚會走向這一天。所以我們不要做追隨者，我們要學(xué)會引領(lǐng)，在關(guān)鍵的時(shí)候把握好，要拿出我們中國很多理念，但這個過程還是要不斷普及，關(guān)鍵要靠人才，靠更多能駕馭國際事物的人才來處理好這些事，在發(fā)展中不斷提高。