千里馬與伯樂

韓愈感嘆："千里馬常有，而伯樂不常有。"而在伯樂看來，千里馬才是真正值得珍惜的。在現(xiàn)實社會中，千里馬與伯樂的相遇，只有靠機緣巧合。

柳傳志總結(jié)企業(yè)管理的經(jīng)驗說："除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導最重要的任務了。"企業(yè)領(lǐng)導人首先應該具有伯樂的本領(lǐng)，善于識別選拔人才。柳傳志曾將聯(lián)想內(nèi)部成功的管理總結(jié)為三個要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。三要素中的核心是人才的培養(yǎng)使用。聯(lián)想之所以能夠在強手如林的計算機市場上生存下來，之所以能夠創(chuàng)立品牌，在世界IT行業(yè)占有一席之地，歸根結(jié)底是人才戰(zhàn)略的成功。而人才戰(zhàn)略成功的典型事例就是楊元慶和郭為。

柳傳志和楊元慶的故事被認為是伯樂識千里馬的典型事例。如果沒有進入聯(lián)想，如果沒有遇到柳傳志，楊元慶將會是另一種命運。從一定意義上說，沒有柳傳志的慧眼識英才就沒有楊元慶今天的成功。

1991年，楊元慶擔任聯(lián)想CAD部門的總經(jīng)理，主要代理惠普公司的產(chǎn)品。柳傳志給了楊元慶一個溫暖的環(huán)境和適合的土壤，楊元慶就拼命地長。從1991年到1993年，CAD的銷售額從5000萬到1.1億，再從1.1億達到1.8億。柳傳志逐漸發(fā)現(xiàn)楊元慶有很強的事業(yè)心，是有很強執(zhí)行能力的"將"才。楊元慶碩士畢業(yè)時候的出國夢一直沒有斷，當美國惠普總部向他發(fā)出邀請時，楊元慶收拾行李準備動身。1993年底，由于國外計算機品牌大量涌入中國市場，中國計算機產(chǎn)業(yè)陷入危機，聯(lián)想第一次沒有完成既定的目標，柳傳志承認打了敗仗，他留下了前來辭行的楊元慶，將拯救聯(lián)想微機事業(yè)的擔子交給了他。

1994年3月19日，30歲的楊元慶被任命為電腦事業(yè)部總經(jīng)理，在很短的時間之內(nèi)，楊元慶重組電腦事業(yè)部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳志對于楊元慶的表現(xiàn)很滿意，但楊元慶不懂得妥協(xié)，與其他人的沖突逐漸影響到公司上下對他的評價，在這樣的情況下，柳傳志才下定決心要教育楊元慶。在當著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬的面，楊元慶臭罵了一頓后，柳傳志又連夜給楊元慶寫了一封信，表明了自己的良苦用心。楊元慶很快明白了柳傳志對自己的期望，逐漸學會了妥協(xié)。

柳傳志盡自己所能為楊元慶掃清障礙，使楊元慶能夠放心大膽地去開拓市場。到1996年財年結(jié)束的時候，聯(lián)想銷售成為國內(nèi)市場第一名，聯(lián)想電腦在世界PC市場嶄露頭角。在經(jīng)過了聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理的歷練之后，柳傳志感到楊元慶已經(jīng)具備了駕馭全局的能力。2000年4月，聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，楊元慶掌管了聯(lián)想電腦，又經(jīng)過一年的鍛煉，2001年4月20日，柳傳志將聯(lián)想的大旗正式交給了楊元慶。

人力資源管理是聯(lián)想集團的管理核心。聯(lián)想有一套嚴格的人才制度，在實踐中形成了關(guān)于高層次人才的標準系統(tǒng)，能夠承擔一定責任的人才，首先應該有與聯(lián)想企業(yè)文化一致的信念和價值觀，要對企業(yè)忠誠，要有犧牲精神，要有審時度勢、獨當一面的指揮能力，要有搭班子、帶隊伍的管理能力，要有團結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故納新的學習能力。良好的道德素養(yǎng)，出色的專業(yè)修養(yǎng)，敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度，危機意識和競爭意識，合作與補臺意識，善于學習和總結(jié)，等等，被視為人才必須具有的素質(zhì)。

沒有人才就沒有企業(yè)，企業(yè)不僅要使用好人才，更要培養(yǎng)好人才。聯(lián)想的成功經(jīng)驗就是在識別人才的過程中培養(yǎng)人才，在動態(tài)的實踐中培養(yǎng)人才。柳傳志用"縫鞋墊"和"做西服"來比喻培養(yǎng)人才的方法："培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。"比如郭為，他在聯(lián)想從秘書做起，在十余個崗位工作過。從給老板開車門、拎皮箱開始，到只有五個人的公關(guān)部做經(jīng)理，一年后又到集團辦公室擔任主任經(jīng)理，接著先做過業(yè)務部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理、財務部門負責人，聯(lián)想集團在廣東惠州建設(shè)生產(chǎn)基地，郭為又被派去負責具體事務，后來又到香港聯(lián)想負責投資事務。

楊元慶的發(fā)展更為典型。他1988年從推銷員做起，兩年后成為CAD業(yè)務部的經(jīng)理。在做代銷的過程中，楊元慶從美國惠普公司那里學習到了新的營銷經(jīng)驗，在很短的時間內(nèi)使CAD業(yè)務部的營業(yè)額快速增長。由于工作出色，楊元慶被任命為聯(lián)想微機事業(yè)部總經(jīng)理。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)他的團隊，經(jīng)過艱苦拼搏，使聯(lián)想電腦銷售在兩年間急速上升。楊元慶在聯(lián)想集團內(nèi)的升遷可以說是一步一個腳印。

正是因為柳傳志讓他們逐漸參與決策，參與管理，他們才會有這么多的鍛煉機會。就在具體業(yè)務的操作管理中，他們逐漸學習學會獨立主動思考，在價值觀、思想方法上融入了聯(lián)想文化。他們之所以能夠成為聯(lián)想的發(fā)動機而不僅僅是被動式傳遞的"齒輪"，也是因為柳傳志給他們放手發(fā)揮的機會，在責權(quán)利清楚的情況下，他們獲得了發(fā)揮才能的寬闊舞臺。