千里馬與伯樂(lè)

韓愈感嘆："千里馬常有，而伯樂(lè)不常有。"而在伯樂(lè)看來(lái)，千里馬才是真正值得珍惜的。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，千里馬與伯樂(lè)的相遇，只有靠機(jī)緣巧合。

柳傳志總結(jié)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)："除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了。"企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先應(yīng)該具有伯樂(lè)的本領(lǐng)，善于識(shí)別選拔人才。柳傳志曾將聯(lián)想內(nèi)部成功的管理總結(jié)為三個(gè)要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。三要素中的核心是人才的培養(yǎng)使用。聯(lián)想之所以能夠在強(qiáng)手如林的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上生存下來(lái)，之所以能夠創(chuàng)立品牌，在世界IT行業(yè)占有一席之地，歸根結(jié)底是人才戰(zhàn)略的成功。而人才戰(zhàn)略成功的典型事例就是楊元慶和郭為。

柳傳志和楊元慶的故事被認(rèn)為是伯樂(lè)識(shí)千里馬的典型事例。如果沒(méi)有進(jìn)入聯(lián)想，如果沒(méi)有遇到柳傳志，楊元慶將會(huì)是另一種命運(yùn)。從一定意義上說(shuō)，沒(méi)有柳傳志的慧眼識(shí)英才就沒(méi)有楊元慶今天的成功。

1991年，楊元慶擔(dān)任聯(lián)想CAD部門的總經(jīng)理，主要代理惠普公司的產(chǎn)品。柳傳志給了楊元慶一個(gè)溫暖的環(huán)境和適合的土壤，楊元慶就拼命地長(zhǎng)。從1991年到1993年，CAD的銷售額從5000萬(wàn)到1.1億，再?gòu)?.1億達(dá)到1.8億。柳傳志逐漸發(fā)現(xiàn)楊元慶有很強(qiáng)的事業(yè)心，是有很強(qiáng)執(zhí)行能力的"將"才。楊元慶碩士畢業(yè)時(shí)候的出國(guó)夢(mèng)一直沒(méi)有斷，當(dāng)美國(guó)惠普總部向他發(fā)出邀請(qǐng)時(shí)，楊元慶收拾行李準(zhǔn)備動(dòng)身。1993年底，由于國(guó)外計(jì)算機(jī)品牌大量涌入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)陷入危機(jī)，聯(lián)想第一次沒(méi)有完成既定的目標(biāo)，柳傳志承認(rèn)打了敗仗，他留下了前來(lái)辭行的楊元慶，將拯救聯(lián)想微機(jī)事業(yè)的擔(dān)子交給了他。

1994年3月19日，30歲的楊元慶被任命為電腦事業(yè)部總經(jīng)理，在很短的時(shí)間之內(nèi)，楊元慶重組電腦事業(yè)部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳志對(duì)于楊元慶的表現(xiàn)很滿意，但楊元慶不懂得妥協(xié)，與其他人的沖突逐漸影響到公司上下對(duì)他的評(píng)價(jià)，在這樣的情況下，柳傳志才下定決心要教育楊元慶。在當(dāng)著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬的面，楊元慶臭罵了一頓后，柳傳志又連夜給楊元慶寫了一封信，表明了自己的良苦用心。楊元慶很快明白了柳傳志對(duì)自己的期望，逐漸學(xué)會(huì)了妥協(xié)。

柳傳志盡自己所能為楊元慶掃清障礙，使楊元慶能夠放心大膽地去開(kāi)拓市場(chǎng)。到1996年財(cái)年結(jié)束的時(shí)候，聯(lián)想銷售成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一名，聯(lián)想電腦在世界PC市場(chǎng)嶄露頭角。在經(jīng)過(guò)了聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理的歷練之后，柳傳志感到楊元慶已經(jīng)具備了駕馭全局的能力。2000年4月，聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，楊元慶掌管了聯(lián)想電腦，又經(jīng)過(guò)一年的鍛煉，2001年4月20日，柳傳志將聯(lián)想的大旗正式交給了楊元慶。

人力資源管理是聯(lián)想集團(tuán)的管理核心。聯(lián)想有一套嚴(yán)格的人才制度，在實(shí)踐中形成了關(guān)于高層次人才的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，能夠承擔(dān)一定責(zé)任的人才，首先應(yīng)該有與聯(lián)想企業(yè)文化一致的信念和價(jià)值觀，要對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，要有犧牲精神，要有審時(shí)度勢(shì)、獨(dú)當(dāng)一面的指揮能力，要有搭班子、帶隊(duì)伍的管理能力，要有團(tuán)結(jié)多數(shù)、協(xié)調(diào)一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。良好的道德素養(yǎng)，出色的專業(yè)修養(yǎng)，敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度，危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，合作與補(bǔ)臺(tái)意識(shí)，善于學(xué)習(xí)和總結(jié)，等等，被視為人才必須具有的素質(zhì)。

沒(méi)有人才就沒(méi)有企業(yè)，企業(yè)不僅要使用好人才，更要培養(yǎng)好人才。聯(lián)想的成功經(jīng)驗(yàn)就是在識(shí)別人才的過(guò)程中培養(yǎng)人才，在動(dòng)態(tài)的實(shí)踐中培養(yǎng)人才。柳傳志用"縫鞋墊"和"做西服"來(lái)比喻培養(yǎng)人才的方法："培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，不能一開(kāi)始就給他一塊上等毛料做西服，而是應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長(zhǎng)褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長(zhǎng)，操之過(guò)急。"比如郭為，他在聯(lián)想從秘書做起，在十余個(gè)崗位工作過(guò)。從給老板開(kāi)車門、拎皮箱開(kāi)始，到只有五個(gè)人的公關(guān)部做經(jīng)理，一年后又到集團(tuán)辦公室擔(dān)任主任經(jīng)理，接著先做過(guò)業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，聯(lián)想集團(tuán)在廣東惠州建設(shè)生產(chǎn)基地，郭為又被派去負(fù)責(zé)具體事務(wù)，后來(lái)又到香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。

楊元慶的發(fā)展更為典型。他1988年從推銷員做起，兩年后成為CAD業(yè)務(wù)部的經(jīng)理。在做代銷的過(guò)程中，楊元慶從美國(guó)惠普公司那里學(xué)習(xí)到了新的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，在很短的時(shí)間內(nèi)使CAD業(yè)務(wù)部的營(yíng)業(yè)額快速增長(zhǎng)。由于工作出色，楊元慶被任命為聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。在微機(jī)事業(yè)部，楊元慶帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)艱苦拼搏，使聯(lián)想電腦銷售在兩年間急速上升。楊元慶在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)的升遷可以說(shuō)是一步一個(gè)腳印。

正是因?yàn)榱鴤髦咀屗麄冎饾u參與決策，參與管理，他們才會(huì)有這么多的鍛煉機(jī)會(huì)。就在具體業(yè)務(wù)的操作管理中，他們逐漸學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)獨(dú)立主動(dòng)思考，在價(jià)值觀、思想方法上融入了聯(lián)想文化。他們之所以能夠成為聯(lián)想的發(fā)動(dòng)機(jī)而不僅僅是被動(dòng)式傳遞的"齒輪"，也是因?yàn)榱鴤髦窘o他們放手發(fā)揮的機(jī)會(huì)，在責(zé)權(quán)利清楚的情況下，他們獲得了發(fā)揮才能的寬闊舞臺(tái)。