華為，作為一家民企，從起初創(chuàng)業(yè)的艱難，到如今規(guī)模的壯大，并且成為中國企業(yè)走向全球的領(lǐng)頭羊，一改中國民企與中國制造在世界的形象。任正非，這位華為帝國的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在仍在積極地開疆拓土，坐好華為的守業(yè)人。

早已成為全國知名的富豪之一的任正非，是從貴陽艱苦的山溝溝里走出來的。但是，也正因?yàn)檫@樣的出身，讓任正非更善于把握一些其他人不在意的商機(jī)。坊間有傳聞稱，在十多年前的華為創(chuàng)業(yè)期間，任正非曾經(jīng)親自背著軍綠色舊書包，拜會(huì)邊疆某地電信局，電信局的人買不買交換機(jī)。

兩萬元神話

這是一個(gè)今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團(tuán)級(jí)干部任正非，與幾個(gè)志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當(dāng)時(shí)，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機(jī)獲得了第一桶金。此時(shí)，國內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識(shí)到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機(jī),由于價(jià)格比國外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機(jī)的市場(chǎng)前景十分可觀。成立之初確立的這個(gè)自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險(xiǎn)，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。

但是，當(dāng)時(shí)，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，盤踞在各個(gè)省市多年，華為要與這些擁有雄厚財(cái)力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴(yán)峻的是，由于國內(nèi)市場(chǎng)迅速進(jìn)入惡性競(jìng)爭(zhēng)階段，國際電信巨頭依仗雄厚財(cái)力，也開始大幅降價(jià)，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。

熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。

電信設(shè)備制造是對(duì)售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時(shí)，國際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會(huì)城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對(duì)于廣大農(nóng)村市場(chǎng)無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。另外，由于農(nóng)村市場(chǎng)購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也與農(nóng)村市場(chǎng)的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場(chǎng)。

事實(shí)證明，這個(gè)戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營(yíng)銷隊(duì)伍，成長(zhǎng)起來一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當(dāng)年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機(jī)的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時(shí)候，華為在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)“桃花依舊笑春風(fēng)”。

任正非是一個(gè)危機(jī)意識(shí)極強(qiáng)的企業(yè)家，當(dāng)華為度過了死亡風(fēng)險(xiǎn)極高創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入快速發(fā)展軌道的時(shí)候，他已經(jīng)敏感地意識(shí)到了華為的不足。

1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場(chǎng)持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個(gè)“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準(zhǔn)備。

1999年，華為員工達(dá)到15000人，銷售額首次突破百億，達(dá)120億元。已經(jīng)在國內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達(dá)拉斯設(shè)立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開始建立龐大的營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這意味著，華為要在國際市場(chǎng)大施拳腳了。

但是，技術(shù)還沒有絕對(duì)領(lǐng)先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那么雄厚，華為的競(jìng)爭(zhēng)法寶在哪里?

當(dāng)華為在歐洲市場(chǎng)縱橫馳騁的時(shí)候，答案其實(shí)就已經(jīng)明了了。