獨門絕技

如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發(fā)達國家的主流客戶，單純的價格戰(zhàn)就很難起作用了，這些客戶更關注的是設備提供商的綜合實力，也就是說，從設備的設計、生產(chǎn)，到運輸、安裝、調試，以及到后期的服務，都要有完善的持續(xù)的解決方案。

華為獨家中標QSC的NGN項目后，在與華為一起召開的項目中標發(fā)布會上，QSC總工FrankThelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:“以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟的通信服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象，其‘端到端’的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。”

任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么大的服務網(wǎng)絡，這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。

一名歐洲老牌電信運營商這樣說:“我們最怕的就是設備買回來幾年后，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能，在產(chǎn)品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。”

這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務，且能夠在最短時間內響應客戶的需求。

任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人:“中國的技術人員重功能開發(fā)，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網(wǎng)絡就會垮下來。”

相對于歐洲老牌電信設備提供商來說，華為的快速反應是優(yōu)勢之一。華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說，歐洲企業(yè)普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業(yè)，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。

歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習慣。

任正非曾經(jīng)說:“以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力。”

本著貼近客戶的原則，早在1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了設備，為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。

在中國，做一個企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業(yè)技術人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網(wǎng)絡。

面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，只有通過勤奮彌補。

總結華為18年來的快速發(fā)展，任正非這樣說:“18年來，公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題。現(xiàn)在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單?”

2007年8月6日，華為發(fā)布2006年年報，其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。有研究機構預測，華為的銷售額將在2007年年度達到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步，到1000億銷售額，華為用了18年時間。

任正非曾經(jīng)說:“進了華為就是進了墳墓”。以這種精神提供的低成本快速服務，或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進的最大秘密。