馬化騰
當年相邀四位伙伴共同創(chuàng)業(yè),由馬化騰出主要的啟動資金。有人想加錢、占更大的股份,馬化騰說不行,“根據(jù)我對你能力的判斷,你不適合拿更多的股份”。因為未來的潛力要和應(yīng)有的股份匹配,不匹配就要出問題。什么問題?拿大股的不干事,干事的股份又少,矛盾就會發(fā)生。
不過,雖然主要資金由馬所出,他卻自愿把所占的股份降到一半以下,47.5%。“要他們的總和比我多一點點,不要形成一種壟斷、獨裁的局面。”而同時,他自己又一定要出主要的資金,占大股。“如
馬化騰和李彥宏沒有一個主心骨,股份大家平分,到時候肯定出問題,同樣完蛋”。
馬化騰有個朋友,跟兩個人合伙開了家公司。不過三個人都很強勢,意見不和,下面的人不知道聽誰的。最后收場很難看。當年創(chuàng)立騰訊之初,他就和四個伙伴約定清楚:各展所長、各管一攤:技術(shù)、業(yè)務(wù)、行政、和信息部門。因為都是多年同學,彼此特長都知根知底。
如此設(shè)計,使創(chuàng)始團隊能在維持張力的同時保持和諧。沒有人能夠獨斷,保證了意見不和、討論、甚至互相潑冷水的空間,但彼此多年同學,不好意思一不和就撕破臉不認人;被逼著去說明別人,就需要提煉、把問題想得更清楚。彼此定位不同,就從不同的角度來判斷,保證認識全面;最后馬化騰有一大股,該做決定的時候還是有一錘定音的能量。
這就是馬化騰,七年前就在為今后可能的陷阱籌謀。到今天,五位伙伴都留在騰訊,不離不棄。
2006年2月,有麥肯錫和高盛背景的空降兵劉熾平從馬化騰手中接過總裁的位置。“總裁就是作為CEO的繼承人,我們是這樣培養(yǎng)的。”34歲的馬化騰說出這句話的時候,不僅表明已開始為自己培養(yǎng)接班人,也意味著,當年與馬化騰攜手創(chuàng)業(yè)的四位伙伴將聽這位外來的空降兵所號令。
劉熾平早在2003年扶助騰訊上市的時候就跟馬化騰相熟,對騰訊情況“十分了解”。直至2005年初馬化騰把劉引入騰訊做首席戰(zhàn)略投資官,觀察了一整年,知其“懂的東西很細、問問題的技巧到位、得到多方認可”。之后,才給其總裁一職,并且還只主要負責市場和銷售,可謂步步籌謀。比如同樣是任命總裁,陳天橋就是一聲令下,唐駿一步到位,之前兩個人只有數(shù)面之交。在中國互聯(lián)網(wǎng)里,常常拿陳天橋來反襯馬化騰。一個“疾如風,侵略如火”,一個“徐如林,不動如山”。
到2005年的時候,還基本是幾個創(chuàng)始人各管一塊,但騰訊的業(yè)務(wù)變得多樣化也更專業(yè)化,不可能靠一個人掌管。馬化騰對伙伴們講,一定要培養(yǎng)出下一層接班人。“我們的責任是更多的支持接班人去做,更多在跨部門之間協(xié)調(diào),更多的決策,具體的事情都是交給他們?nèi)プ觥?rdquo;現(xiàn)在,公司有兩個CTO,一個創(chuàng)始人張志東,另一個是從微軟空降的熊明華。9人的核心高管團隊里有4人為外部空降。
“沒辦法”,馬化騰說。“因為有些專業(yè)知識,無論怎么補課,就是到不了那個級別。指望你的提高去迎合公司發(fā)展的風險太大,所以一定要請人來替換你的功能。”比如CFO曾振國,比如行政總裁網(wǎng)大為,要搞資本運作、要跟國際大公司合作就是要靠空降兵們積累很多年的專業(yè)知識能力。
現(xiàn)在,市場和銷售交給劉熾平,各條具體業(yè)務(wù)線交給各高層,馬化騰最大的功夫下在跟蹤前沿。每天晚上馬化騰都泡在網(wǎng)上,各大門戶的科技頻道,donews、techweb、chinalab這些國內(nèi)的IT社區(qū)都去看看;以及國外的新興的服務(wù),有意思的產(chǎn)品,要下載下來用一下;新上市的網(wǎng)絡(luò)游戲,也要進去玩一玩。
作為CEO,在騰訊內(nèi)部,馬化騰也被叫做“首席體驗官”。一個新產(chǎn)品出來,他會首先以一個普通網(wǎng)民的身份第一次去感受,哪里不方便,哪個按鍵用起來別扭,哪里顏色刺眼,要對很多細節(jié)提出建議。用戶界面和人機交互的設(shè)計,也是他興趣所在。
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