馬化騰

當(dāng)年相邀四位伙伴共同創(chuàng)業(yè)，由馬化騰出主要的啟動資金。有人想加錢、占更大的股份，馬化騰說不行，“根據(jù)我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份”。因為未來的潛力要和應(yīng)有的股份匹配，不匹配就要出問題。什么問題?拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就會發(fā)生。

不過，雖然主要資金由馬所出，他卻自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。“要他們的總和比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面。”而同時，他自己又一定要出主要的資金，占大股。“如

馬化騰和李彥宏沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候肯定出問題，同樣完蛋”。

馬化騰有個朋友，跟兩個人合伙開了家公司。不過三個人都很強(qiáng)勢，意見不和，下面的人不知道聽誰的。最后收場很難看。當(dāng)年創(chuàng)立騰訊之初，他就和四個伙伴約定清楚：各展所長、各管一攤：技術(shù)、業(yè)務(wù)、行政、和信息部門。因為都是多年同學(xué)，彼此特長都知根知底。

如此設(shè)計，使創(chuàng)始團(tuán)隊能在維持張力的同時保持和諧。沒有人能夠獨斷，保證了意見不和、討論、甚至互相潑冷水的空間，但彼此多年同學(xué)，不好意思一不和就撕破臉不認(rèn)人;被逼著去說明別人，就需要提煉、把問題想得更清楚。彼此定位不同，就從不同的角度來判斷，保證認(rèn)識全面;最后馬化騰有一大股，該做決定的時候還是有一錘定音的能量。

這就是馬化騰，七年前就在為今后可能的陷阱籌謀。到今天，五位伙伴都留在騰訊，不離不棄。

2006年2月，有麥肯錫和高盛背景的空降兵劉熾平從馬化騰手中接過總裁的位置。“總裁就是作為CEO的繼承人，我們是這樣培養(yǎng)的。”34歲的馬化騰說出這句話的時候，不僅表明已開始為自己培養(yǎng)接班人，也意味著，當(dāng)年與馬化騰攜手創(chuàng)業(yè)的四位伙伴將聽這位外來的空降兵所號令。

劉熾平早在2003年扶助騰訊上市的時候就跟馬化騰相熟，對騰訊情況“十分了解”。直至2005年初馬化騰把劉引入騰訊做首席戰(zhàn)略投資官，觀察了一整年，知其“懂的東西很細(xì)、問問題的技巧到位、得到多方認(rèn)可”。之后，才給其總裁一職，并且還只主要負(fù)責(zé)市場和銷售，可謂步步籌謀。比如同樣是任命總裁，陳天橋就是一聲令下，唐駿一步到位，之前兩個人只有數(shù)面之交。在中國互聯(lián)網(wǎng)里，常常拿陳天橋來反襯馬化騰。一個“疾如風(fēng)，侵略如火”，一個“徐如林，不動如山”。

到2005年的時候，還基本是幾個創(chuàng)始人各管一塊，但騰訊的業(yè)務(wù)變得多樣化也更專業(yè)化，不可能靠一個人掌管。馬化騰對伙伴們講，一定要培養(yǎng)出下一層接班人。“我們的責(zé)任是更多的支持接班人去做，更多在跨部門之間協(xié)調(diào)，更多的決策，具體的事情都是交給他們?nèi)プ觥?rdquo;現(xiàn)在，公司有兩個CTO，一個創(chuàng)始人張志東，另一個是從微軟空降的熊明華。9人的核心高管團(tuán)隊里有4人為外部空降。

“沒辦法”，馬化騰說。“因為有些專業(yè)知識，無論怎么補課，就是到不了那個級別。指望你的提高去迎合公司發(fā)展的風(fēng)險太大，所以一定要請人來替換你的功能。”比如CFO曾振國，比如行政總裁網(wǎng)大為，要搞資本運作、要跟國際大公司合作就是要靠空降兵們積累很多年的專業(yè)知識能力。

現(xiàn)在，市場和銷售交給劉熾平，各條具體業(yè)務(wù)線交給各高層，馬化騰最大的功夫下在跟蹤前沿。每天晚上馬化騰都泡在網(wǎng)上，各大門戶的科技頻道，donews、techweb、chinalab這些國內(nèi)的IT社區(qū)都去看看;以及國外的新興的服務(wù)，有意思的產(chǎn)品，要下載下來用一下;新上市的網(wǎng)絡(luò)游戲，也要進(jìn)去玩一玩。

作為CEO，在騰訊內(nèi)部，馬化騰也被叫做“首席體驗官”。一個新產(chǎn)品出來，他會首先以一個普通網(wǎng)民的身份第一次去感受，哪里不方便，哪個按鍵用起來別扭，哪里顏色刺眼，要對很多細(xì)節(jié)提出建議。用戶界面和人機(jī)交互的設(shè)計，也是他興趣所在。