“從主任直接升院長，他行嗎？”不少同事對徐克持觀望態(tài)度。但徐克卻充滿信心：“我知道不少人有些懷疑，但我感謝組織對我的信任，讓我有機會帶領(lǐng)醫(yī)院創(chuàng)新改革，我覺得自己可以試著努力去做！”

走馬上任后，徐克進行了認(rèn)真的調(diào)研，通過分析醫(yī)院患者構(gòu)成，徐克發(fā)現(xiàn)看病難和貴集中體現(xiàn)在基層患者身上，省城大醫(yī)院的患者六七成都是農(nóng)村來的病人。徐克還發(fā)現(xiàn)，在省城大醫(yī)院人滿為患，醫(yī)生輪番手術(shù)筋疲力盡的同時，縣級醫(yī)院卻出現(xiàn)了“百姓不光顧，醫(yī)院要荒鋪”的局面。

據(jù)此，徐克沒有像一些大醫(yī)院那樣，蓋新樓、辦分院，通過橫向擴張追求利潤最大化，而是探索資源縱向整合新模式，下沉基層，與薄弱的縣級醫(yī)院協(xié)作辦院、聯(lián)盟辦院和集團辦院，讓三甲大型醫(yī)院與基層醫(yī)院，共同分享大醫(yī)院的聲譽、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源、優(yōu)良的人才、先進的技術(shù)和管理理念。

借原衛(wèi)生部優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下基層號召的東風(fēng)，徐克開始了服務(wù)基層的“四步曲”。在醫(yī)大一院建遼寧省縣區(qū)級骨干醫(yī)生培訓(xùn)中心，面向全省給基層醫(yī)生提供免費吃住、免費培訓(xùn)的服務(wù)；２００７年開始啟動協(xié)作醫(yī)院項目，專家下基層對口幫扶；進行城鄉(xiāng)一體化醫(yī)療服務(wù)平臺建設(shè)，實現(xiàn)遠(yuǎn)程掛號診斷，重患病人及時視頻會診；率先提出集團醫(yī)院模式，醫(yī)療資源逐級下沉，重癥病人逐級上轉(zhuǎn)，建立分級醫(yī)療長效機制。

徐克的做法當(dāng)時許多醫(yī)院同事并不認(rèn)可。胸外科副主任劉宏旭告訴記者：“我當(dāng)時覺得他這是不務(wù)正業(yè)、勞民傷財。專家都跑到基層醫(yī)院做手術(shù)，患者都不用跑來大醫(yī)院看病了，醫(yī)院收入咋整呀！”

然而，劉宏旭后來卻發(fā)現(xiàn)，醫(yī)大教授們在基層坐診，以精湛的醫(yī)術(shù)和良好的醫(yī)德，吸引了更多的大病患者選擇到醫(yī)大一院就診，這幾年大病住院患者大幅增長。

“令我沒想到的是，有時走在縣城大街上，都有不相識的農(nóng)民驚呼‘這不是劉教授嗎’，然后上來跟我握手，說些感謝的話。”

這些，讓徐克和他的同事們感到了從未有過的成就感。

目前，醫(yī)大一院已與全?。矗磦€縣中的２１個縣建立了協(xié)作辦院和集團辦院模式。社會效益與經(jīng)濟效益令業(yè)界刮目相看，徐克更被稱為公立醫(yī)院改革的“急先鋒”。

“讓群眾在家門口就能把一般的常見病治好了，疑難雜癥再到大醫(yī)院去解決。讓醫(yī)療資源逐級下沉，重癥病人逐級上轉(zhuǎn)。”徐克說，實踐證明縱向整合、幫扶基層醫(yī)院并不是公立大醫(yī)院的負(fù)擔(dān)，而是在患者、基層醫(yī)院和三甲大醫(yī)院實現(xiàn)了多贏。

徐克喜歡干具有挑戰(zhàn)性的工作，越有新的問題，越想知難而上。他說，有新的思路和想法，才有新的動作和結(jié)果。

他的努力，給遼寧公立醫(yī)院改革甚至全國公立醫(yī)院改革做出了樣本。但徐克卻深知，這僅僅是“一點”進展。

徐克說：“我們一家醫(yī)院的改革和探索解決不了問題，公立醫(yī)院改革還是要從頂層設(shè)計開始，改革醫(yī)藥定價機制和流通體制，加速推進公立醫(yī)院回歸公益性。

至于他自己，“急先鋒”——這是他對自己的期許，也是他對患者的承諾。