如何提高行政效能

行政機(jī)關(guān)效能建設(shè)的內(nèi)容有這么幾個(gè)方面。第一，政府職能的確定。如機(jī)構(gòu)職能“三定”（ 定職能、定機(jī)構(gòu)、定編制）等要有嚴(yán)肅性，不能隨意變更突破。第二，機(jī)構(gòu)運(yùn)行方式，如何決策，有哪些工作制度。像每屆國務(wù)院的第一個(gè)文件基本上就是總理辦公會研究討論的國務(wù)院工作規(guī)則。還有公文質(zhì)量問題，公文質(zhì)量不是沒有錯(cuò)字就行了，而是制定的法規(guī)要能夠站得住的?，F(xiàn)在是經(jīng)常一個(gè)法規(guī)出臺了，執(zhí)行兩天就執(zhí)行不下去，那就算了，又出臺一個(gè)。要不就是發(fā)一個(gè)文，再發(fā)一個(gè)補(bǔ)充通知，打個(gè)補(bǔ)丁。這些就是老百姓厭惡的朝令夕改。第三，政府人員的管理應(yīng)規(guī)范嚴(yán)格，包括進(jìn)、管、出等多個(gè)環(huán)節(jié)。第四，反應(yīng)效率、辦事時(shí)限、應(yīng)急處理，反應(yīng)能力等。

怎么樣提高行政效能？主要有四件事。

第一，優(yōu)化組織。往往我們覺得力不從心，這通常與組織的設(shè)計(jì)不科學(xué)有關(guān)。如果組織設(shè)計(jì)有問題，那真是英雄無用武之地、干著急。優(yōu)化組織就是強(qiáng)調(diào)政府管理系統(tǒng)的功能和結(jié)構(gòu)。

優(yōu)化組織包括有以下幾個(gè)方面：

一是組織的功能設(shè)計(jì)要合理。設(shè)置這個(gè)部門要解決什么問題，這需要經(jīng)過充分的論證，有一些政府組織沒有什么用，甚至有一些是因人設(shè)置、因人設(shè)崗。沒有確定職能的部門，人也就廢了，沒有需求就沒有努力，在一個(gè)虛崗上沒事干，怎么努力？一個(gè)組織也是這樣，不要虛設(shè)組織部門、虛設(shè)崗位。人首先要有需求，有需求了他才會去做；其次是會產(chǎn)生成效，沒有成效的努力也不會繼續(xù)；最后，社會環(huán)境要有回報(bào)。需求、成效、回報(bào)，這使努力不斷發(fā)生。所以得先把這三件事做好。

二是組織效能的發(fā)揮。關(guān)于我們國家行政體制的設(shè)計(jì)、行政區(qū)劃的設(shè)計(jì)，現(xiàn)在的討論很多。有人說，我們幅員遼闊，31個(gè)省區(qū)太少了，美國還有51個(gè)州呢，我們設(shè)80個(gè)省也是可以的，現(xiàn)在的一個(gè)省隔成三四個(gè)省，小一點(diǎn)好管。當(dāng)然這是個(gè)非常嚴(yán)肅的大事，它有個(gè)歷史沿革問題，要十分慎重。但建議機(jī)構(gòu)再扁平一點(diǎn)這個(gè)呼聲應(yīng)該重視，現(xiàn)在我國是省市縣鄉(xiāng)四級，不少人主張省下邊直接對縣，那么縣下邊就是派出機(jī)構(gòu)，日本就是這樣。鄉(xiāng)鎮(zhèn)自治，像農(nóng)村一樣。

三是組織技術(shù)構(gòu)成，主要是人員的比例結(jié)構(gòu)。比如，一個(gè)組織中接受過高等教育的人占多少，具有專業(yè)知識的人占多少，這就是技術(shù)構(gòu)成。那么崗位的構(gòu)成就更具體了，現(xiàn)在崗位構(gòu)成非常粗，這是人力資源、人事制度改革中要逐步解決的問題。發(fā)達(dá)國家企業(yè)的崗位設(shè)計(jì)是非常精細(xì)的，做什么事，包括時(shí)間分配都計(jì)算好，把培訓(xùn)時(shí)間都給留了出來。我們現(xiàn)在缺乏這種完整的設(shè)計(jì)。事業(yè)單位人事制度改革我們關(guān)注的一點(diǎn)就是崗位的重組、崗位的設(shè)計(jì)，要走崗位管理、崗位薪酬的道路。

再有就是層級的構(gòu)成。層級太少了會動力不足，層級太多了會反應(yīng)遲鈍。

第二，優(yōu)化流程。流程直接影響行政效能。規(guī)則和流程是工作制度層面的。國外搞了一些流程再造的研究，把原來的全部推翻，做顛覆性的重組，重組以后產(chǎn)生新的工作流程，往往可以大幅度提高工作效率。

第三，優(yōu)化人員。什么都很好，但人跟不上也不行。所以，優(yōu)化人員可以說是機(jī)關(guān)效能建設(shè)最基本的動力源泉。優(yōu)化人員，要建立一個(gè)能夠符合人性特征的人事管理制度，這和我們傳統(tǒng)的人事管理有很大的不同?，F(xiàn)代人力資源管理與過去的人事管理最大的不同就是，針對人性的特征、針對人的自然存在的生理、心理的反映去設(shè)人事制度，這可能是最有效的。

我們在人員的培養(yǎng)和發(fā)展過程中，要注意以下幾個(gè)問題。

其一，要有基本的生活和生存的保障。

其二，要有高度一致的發(fā)展目標(biāo)，組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)并不排斥，這種情況下的這種設(shè)計(jì)和發(fā)展是最好的。過去總是說：革命戰(zhàn)士是塊磚，哪里需要哪里搬。我們現(xiàn)在需要更加主觀能動的公務(wù)員。

其三，可以預(yù)期的發(fā)展道路。什么叫可以預(yù)期的發(fā)展道路？就是沒有過錯(cuò)，就能夠成長。我們現(xiàn)有的一些制度和這一點(diǎn)有些沖突。有的人有工作經(jīng)驗(yàn)，也沒有過錯(cuò)，干了很多年了，到了50歲，突然讓他考英語，這就有一點(diǎn)不太現(xiàn)實(shí)。有的老同志兢兢業(yè)業(yè)的一輩子，歲數(shù)都小50歲了，讓他參加競爭上崗，他就很難和年輕人那樣去競爭。所以，在制度設(shè)計(jì)中，就要考慮到這些問題。像在日本，官方許愿，只要你沒有過錯(cuò)，到年齡就提拔。我們現(xiàn)在的競爭上崗必須要保留，但同時(shí)也要考慮到現(xiàn)實(shí)狀況，讓每一個(gè)人，特別是在組織中服務(wù)年限達(dá)到一定年頭的人能夠看到他的預(yù)期的可見的發(fā)展道路，這是激發(fā)員工積極性很重要的一個(gè)方面。

其四，承諾、誠信的管理程序。比如說競爭上崗要公布分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)到了，卻又不用人家，這就說不過去。要不就是設(shè)計(jì)的制度有問題，要不就是處理不公正。組織要講誠信，員工才能有誠信，如果組織一次不誠信，那么所有的員工就可能永遠(yuǎn)都不誠信。

其五，良好的職業(yè)感受。良好的職業(yè)感受并不一定就是給錢多，是認(rèn)為在這個(gè)集體環(huán)境里覺得溫馨、舒心，感到是被需要的。

其六，即時(shí)激勵(lì)的反饋機(jī)制。一年搞一次考核，這恐怕不夠，要結(jié)合日常的工作，有一種即時(shí)反饋的激勵(lì)。每一天都有高興的事，每一天都有幸福激勵(lì)，那么員工的積極性就非常高漲。比如，一個(gè)做領(lǐng)導(dǎo)的人能夠經(jīng)常給部下一點(diǎn)微笑，給部下一點(diǎn)肯定，會使部下的積極性高漲。這要比發(fā)獎金、發(fā)證書起的作用可能還要大，這就叫做即時(shí)的激勵(lì)和反饋。

其七，恩威并濟(jì)的獎懲。

其八，不知不覺的制度變革。最好的改革是老百姓不受猛烈刺激的情況下進(jìn)行的。我不太贊成要改革了就開一個(gè)動員大會，敲鑼打鼓、轟轟烈烈造一把勢，最后弄的鼻涕眼淚一大把。改革實(shí)際上改的不是人，而是制度。比較聰明的做法不是開大會，而是一個(gè)一個(gè)解決、一個(gè)一個(gè)談話，所謂悄悄的革命。我們和德國有一個(gè)人力資源管理的交流，當(dāng)時(shí)的發(fā)言人是東德時(shí)期煤炭企業(yè)的老總，后來東西德合并后，他要重新安排工作，煤炭企業(yè)一直虧損，經(jīng)過專家論證以后，可以繼續(xù)運(yùn)行，但必須要裁員，9萬人必須裁掉6萬人。裁掉的人去哪里？他請了當(dāng)時(shí)西德的一個(gè)很有名的管理資源公司做分流方案，光小公司就搞了200多家，把人分流出去。分流計(jì)劃是用3年的時(shí)間走掉4萬人，全部走完6萬人用整整10年。當(dāng)然越到后來，人越少，壓力就越小。頭3年走掉4萬人，這4萬人也不是一下子成立200多家公司，都是悄悄的，成熟一個(gè)搞一個(gè)，給予減免稅收等優(yōu)惠政策，給予一些技術(shù)支持。整個(gè)過程中，有沒有生活水平下降，肯定是有的，有沒有不滿意的，當(dāng)然也是有的，可能也不在少數(shù)，但沒有上街游行的，沒有鬧事的，沒有破壞生產(chǎn)設(shè)備。我們一個(gè)企業(yè)8萬職工，一個(gè)決定，咔碴一刀，職工沒有意見才怪。很多事物的變革得緩慢進(jìn)行，它就會是穩(wěn)定的。變革是制度的改革，不要把這個(gè)壓力都施加到每一個(gè)員工身上去，搞的人心惶惶，最后你也邁不動步。