三、系統(tǒng)解決企業(yè)家職業(yè)化錯(cuò)誤和企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)專業(yè)化錯(cuò)誤的管理理論體系

企業(yè)的事情無(wú)外乎是人、組織和團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)這三個(gè)方面的事情，只要我們把這三個(gè)方面的事情理清楚，企業(yè)的發(fā)展也就得到了保障，企業(yè)的高管效能就得到了保障。如何理清楚呢？我給出一個(gè)公式：高管效能=（人/崗位）×思想×激勵(lì)。首先問(wèn)題就在于人和崗位怎么發(fā)揮作用。我們把人放在分子的位置上，把崗位放在分母的位置上，假如說(shuō)人和崗位非常匹配，基本上能夠做到各司其職，高管作用的發(fā)揮就具備了必要條件。關(guān)鍵問(wèn)題是現(xiàn)實(shí)工作中哪有那么多人和崗位的合適匹配呢？我們需要進(jìn)一步分析影響人和崗位匹配的因素。

先看一下崗位。很多企業(yè)都做崗位說(shuō)明書(shū)，崗位說(shuō)明書(shū)有幾個(gè)關(guān)鍵性因素，一個(gè)是職責(zé)，一個(gè)是權(quán)力。但是在企業(yè)的真正運(yùn)行過(guò)程中，這些職責(zé)是不是都發(fā)揮作用呢？舉個(gè)例子說(shuō)，有一個(gè)企業(yè)，它的營(yíng)銷副總按正理應(yīng)該有品牌規(guī)劃、營(yíng)銷渠道規(guī)劃和價(jià)格規(guī)劃的權(quán)力，崗位說(shuō)明書(shū)上也有，但是真正決定這三項(xiàng)的是企業(yè)的老板。這是我們常見(jiàn)的一個(gè)現(xiàn)象，就是頭腦中的職責(zé)和實(shí)際的職責(zé)往往有著天壤之別。這需要我們上下級(jí)之間、左右級(jí)之間認(rèn)真對(duì)待和思考頭腦職責(zé)是什么、實(shí)際職責(zé)是什么。這是其一。其二，同樣都是職責(zé)，是不是在每一年都同時(shí)在發(fā)揮作用能讓？也不見(jiàn)得。公司每年的年度發(fā)展的重點(diǎn)職責(zé)是不一樣的。我們要使高管有效能，首先要明白自己的職責(zé)在這一年里哪些要發(fā)揮巨大效用，這又是職責(zé)要解決的問(wèn)題。其三，要是人崗互動(dòng)一下，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)雖然某項(xiàng)職責(zé)很重要，但是由于這個(gè)人員的個(gè)性特點(diǎn)、經(jīng)歷特點(diǎn)不足以支撐的時(shí)候，這個(gè)職責(zé)還要不要給他去做？這是崗位說(shuō)明書(shū)里不可能包括的三個(gè)問(wèn)題，而這三個(gè)問(wèn)題恰恰又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中每天都會(huì)面對(duì)的問(wèn)題，它需要高管團(tuán)隊(duì)重新認(rèn)識(shí)，重新思考，共同研究，才能有辦法，依靠外人是不可能簡(jiǎn)單解決的。

我們?cè)倏匆幌聶?quán)力。我們平常談的權(quán)力往往是組織所賦予的權(quán)力，往往是授權(quán)手冊(cè)所規(guī)定的權(quán)力，這些權(quán)力我們真的能發(fā)揮嗎？我們要重新審視一下會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣幾類權(quán)力：一個(gè)是組織賦予的權(quán)力，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)信任給予的群力，一個(gè)是群眾信任給予的權(quán)力。組織給予的權(quán)力不多說(shuō)，有些是可以發(fā)揮的，有些是明明是你的權(quán)力也不敢發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)給予的權(quán)力是一種信任的權(quán)力，它可能無(wú)限大。另外一個(gè)權(quán)力是群眾給予的權(quán)力，往往是一種魅力的權(quán)力。這種權(quán)力有可能會(huì)跟著你這個(gè)人走，即使你不在這個(gè)崗位也存在。曾經(jīng)有一位企業(yè)的副總，企業(yè)把他從業(yè)務(wù)戰(zhàn)線上調(diào)到企業(yè)的管理戰(zhàn)線上。業(yè)務(wù)戰(zhàn)線上70%的高層干部都是他培養(yǎng)的，因?yàn)槠髽I(yè)管理一定要有一個(gè)大家都信服的人才能做起來(lái)，把他調(diào)換到管理戰(zhàn)線，很多問(wèn)題就好解決了。這種權(quán)力也是一種藝術(shù)，是超出崗位說(shuō)明書(shū)上生搬硬套的那些應(yīng)有的審批權(quán)、審核權(quán)的。

第三個(gè)是行為。很多時(shí)候企業(yè)家的行為和企業(yè)高管的一些不合適的行為在影響著職責(zé)和權(quán)力的發(fā)揮。我們可以舉幾個(gè)例子，比如說(shuō)開(kāi)會(huì)，假如開(kāi)會(huì)的時(shí)候經(jīng)常有遲到的，就形成一種文化，三點(diǎn)的會(huì)議往往三點(diǎn)半才開(kāi)，你可能是三點(diǎn)十五才去，因?yàn)闀?huì)議從來(lái)沒(méi)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)過(guò)，三點(diǎn)十五去已經(jīng)早了十五分鐘，這是你的理由。因?yàn)檫@已經(jīng)形成一種組織行為，你本身也成為三點(diǎn)半去開(kāi)會(huì)的一分子了，組織效率怎么去提升呢。還有一個(gè)企業(yè)，部門(mén)之間的溝通是要靠物調(diào)的，物調(diào)是要高管審批的，高管只要一出差物調(diào)就不能動(dòng)，中層經(jīng)理就不做事情了，形成一種組織性文化。很多時(shí)候高管出差之前會(huì)把下屬員工都叫來(lái)，有哪些方面需要物調(diào)的我需要簽字，因?yàn)楹竺嬉欢螘r(shí)間我不在家。這些看似簡(jiǎn)單的一些行為都在影響著他職責(zé)和權(quán)力的發(fā)揮，使明明按照正常去做權(quán)力就完全可以執(zhí)行的變成不可執(zhí)行了。還有一個(gè)企業(yè)，只要企業(yè)家沒(méi)想明白的事情就不會(huì)去做，導(dǎo)致下邊上來(lái)的意見(jiàn)到他這塊放下，要經(jīng)過(guò)很多次研討會(huì)議才能確定，否則他是不做的。久而久之這個(gè)企業(yè)就形成一個(gè)文化，所有的重大事項(xiàng)都需要排在那兒開(kāi)會(huì)，從早上到晚上，有時(shí)夜里都要在開(kāi)會(huì)，年復(fù)一年，日復(fù)一日，形成一個(gè)行為性。這些行為使我們?cè)诮M織上本身能夠發(fā)揮的職責(zé)和權(quán)力難以發(fā)揮。

大家都知道一個(gè)分式，假如說(shuō)分母變的很大，分子要求很大才能變得一樣，所以說(shuō)為什么那么多組織要求超人去管理，因?yàn)榉帜缸兊锰罅?。想要高管有很好的資源調(diào)配的效率，我們應(yīng)該做的事情是把分母放成合適的位置，把職責(zé)和權(quán)力更加明確，把行為的一些問(wèn)題點(diǎn)解決掉，把崗位所賦予的功能回歸它應(yīng)該具備的功能上，這是第一步。真正的崗位想發(fā)揮作用我們第一步是必不可少的，包括企業(yè)家的自我調(diào)整，包括企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的自我調(diào)整和修煉，因?yàn)樗嬖谥舷录?jí)之間的職責(zé)權(quán)力分工，左右級(jí)之間的職責(zé)權(quán)力分工，以及一些團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期歷史形成的一些行為上的一些特點(diǎn)的改變，在這個(gè)基礎(chǔ)上才能談人。人一定是分子，分子的能力、素質(zhì)和工具方法的提高，就會(huì)使我們的職責(zé)、權(quán)力、行為能夠有所掌控，使人崗能匹配。人崗匹配達(dá)到1的最好，大于1說(shuō)明大材小用，大材小用就是資源的浪費(fèi)，你應(yīng)該多賦予他職責(zé)、權(quán)力。

在職責(zé)、權(quán)力和行為固定下來(lái)之后，我們要考慮的是人怎么搭配。這里邊有幾個(gè)要點(diǎn)，第一點(diǎn)是能力。我們首先要解決的問(wèn)題是削足適履還是削履適足。既然職責(zé)、權(quán)力、行為確定了，是不是要求我們必須找到適合職責(zé)、權(quán)力和行為的人呢？不見(jiàn)得。曾經(jīng)我給一家企業(yè)設(shè)計(jì)營(yíng)銷體系和組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樵O(shè)置的層次太多，大家都會(huì)覺(jué)得不可行。最上邊是總裁，下邊是營(yíng)銷副總裁、營(yíng)銷總監(jiān)、銷售總監(jiān)、渠道總監(jiān)等一系列，總監(jiān)下邊還有副總監(jiān)，這么多層級(jí)而且還一對(duì)一的管理。從西方管理思想角度講這是錯(cuò)誤的，但是我們借用高管效能的思路再去分析它有可能就是對(duì)的。我們剛才探討到組織崗位所賦予的職責(zé)、權(quán)力和行為里有些是要重點(diǎn)突出的，有些是因?yàn)槟承┤司邆鋭e人不具備的，而我們?cè)趯ふ胰说臅r(shí)候很難把一個(gè)非常強(qiáng)的開(kāi)拓性人才和一個(gè)組織體系建設(shè)性人才結(jié)合成一個(gè)人，那是左右手相博，難度是非常大的，容易產(chǎn)生精神分裂的。那怎么辦呢？?jī)蓚€(gè)人，一個(gè)主外，一個(gè)主內(nèi)。高管人才是難以用定崗定編去理解的，它是稀缺性的。第二個(gè)問(wèn)題是我們要使用能力超強(qiáng)的人還是使用人的長(zhǎng)板呢？這里有一個(gè)案例，有一家企業(yè)準(zhǔn)備聘請(qǐng)一家集團(tuán)工作部的部長(zhǎng)，相當(dāng)于高管。當(dāng)時(shí)有三個(gè)候選人，都很優(yōu)秀，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)拿不準(zhǔn)選擇哪一個(gè)。我跟他們一起研究的時(shí)發(fā)現(xiàn)，其中有一個(gè)候選人有注冊(cè)會(huì)計(jì)師證，而集團(tuán)工作部對(duì)子公司的管理中財(cái)務(wù)管理是一個(gè)重要項(xiàng)目，在其他方面都一致的情況下某一方面能力突出就可以了。根據(jù)這個(gè)崗位要求，我們把他的能力鎖定在某一點(diǎn)上，然后再給他配備班子，他所缺少的項(xiàng)目再由別人去做。所以，短板是用別人彌補(bǔ)的，關(guān)鍵是發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。

第二點(diǎn)是素質(zhì)。素質(zhì)，基本上涵蓋兩大方面，一個(gè)是基本素質(zhì)，一個(gè)是企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化素質(zhì)?；舅刭|(zhì)方面，我們?cè)诳紤]用人的時(shí)候是考慮他的忠誠(chéng)度，考慮他跟你有共同的性格特質(zhì)，還是考慮這個(gè)崗位所要求的素質(zhì)，比如說(shuō)誠(chéng)信、創(chuàng)新精神和換位思考意識(shí)等，從中確定這個(gè)人哪些方面是符合崗位要求的，哪些方面是不夠的。另外，職業(yè)化高管的素養(yǎng)在不同企業(yè)里邊有不同的要求，比如服務(wù)型企業(yè)可能要加強(qiáng)微笑意識(shí)，高管有對(duì)人和藹的意識(shí)，員工才能對(duì)客戶和藹。

第三點(diǎn)是工具。我們有的時(shí)候賦予人為太多的功能，實(shí)質(zhì)上有很多事情是不需要人去做的，只要學(xué)會(huì)某一個(gè)方法就能使無(wú)能變有能，因此我們就需要開(kāi)發(fā)一下高管日常管理的工具。比如他情商比較低，對(duì)下屬喊號(hào)子比較多，那我們要有績(jī)效管理的工具讓他用；比如他是一個(gè)沖鋒陷陣式的領(lǐng)導(dǎo)，那我們要有一系列精細(xì)化管理方法讓他去用，他看到這些報(bào)表就知道財(cái)務(wù)沒(méi)問(wèn)題，他看到人員的動(dòng)態(tài)表就知道人也沒(méi)問(wèn)題。這個(gè)社會(huì)是一個(gè)信息化社會(huì)，很多問(wèn)題都可以用信息去解決。所以我們?cè)趯?duì)待人崗匹配的時(shí)候要把它細(xì)分成六個(gè)因素，一一對(duì)照，一一分析，辦法一定是有的。

實(shí)現(xiàn)人崗匹配，不等于說(shuō)這個(gè)人符合這個(gè)崗位他的作用就能得到發(fā)揮，還需要團(tuán)隊(duì)的激發(fā)性因素，只有把工作的熱情和目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，最后才能夠產(chǎn)生效益。第一個(gè)激發(fā)性因素是思想上有三個(gè)事情需要認(rèn)真對(duì)待——戰(zhàn)略、文化和個(gè)人意愿。我們把戰(zhàn)略的目標(biāo)性和文化的核心理念與你個(gè)人的意愿緊密掛起鉤來(lái)你就會(huì)有歸屬感。一個(gè)人有歸屬感是了不得的，在家庭里他會(huì)為這個(gè)家庭去做事情。思想是解決歸屬感的問(wèn)題，是解決凝聚的基本性的一個(gè)條件的問(wèn)題，只要在戰(zhàn)略上、文化的理念上和他個(gè)人的意愿上有很好的結(jié)合，把不理解變成理解，行動(dòng)是早晚的事情。

下面談一下企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格塑造的問(wèn)題。我們認(rèn)為有愿景型、輔導(dǎo)型、命令型、民主型、親和型和領(lǐng)跑型六種企業(yè)家類型，但是沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵是怎么樣去運(yùn)用？企業(yè)家個(gè)性上擅長(zhǎng)命令的、領(lǐng)跑的、民主的、親和力的都沒(méi)關(guān)系，關(guān)鍵在于愿景型和輔導(dǎo)型怎么放的問(wèn)題。我們用人崗匹配的高管效能公式去分析的話，無(wú)論企業(yè)家是領(lǐng)跑型、閱歷型還是其它類型，你首先要有愿景型，這是企業(yè)家精神的必然，也是企業(yè)真正有發(fā)展前景的必然。因?yàn)樗枷氲慕y(tǒng)一才能使高管的效能發(fā)揮作用，才能有倍數(shù)的作用，那靠的是愿景型。但是光有愿景型，天天在那兒大呼小叫也沒(méi)有用，大家會(huì)認(rèn)為是虛的。另外，我們做高管團(tuán)隊(duì)效能還需要有輔導(dǎo)型，這也是企業(yè)家必須要有的。你不能讓你企業(yè)的其他高管是寵物，也不能讓其他高管各自為政，你需要把精力從資源轉(zhuǎn)移到人才經(jīng)營(yíng)。真正的企業(yè)家是培養(yǎng)一群都能夠成為企業(yè)家的人，所以你需要有輔導(dǎo)型。輔導(dǎo)型做推力，愿景型做拉力，然后加入你個(gè)性特征里的某一個(gè)或者某兩個(gè)型號(hào)，你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才能變成企業(yè)家的能力，才能帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，才能使其他的高管認(rèn)同你是一個(gè)企業(yè)家，才能更好地調(diào)配企業(yè)的各項(xiàng)資源。這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，很多企業(yè)家非常痛苦的問(wèn)題是高管的意愿和素質(zhì)難以發(fā)揮。我們簡(jiǎn)單看一個(gè)圖，高管團(tuán)隊(duì)不應(yīng)該是一潭死水，而應(yīng)該是一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)有調(diào)整的團(tuán)隊(duì)。我們需要讓高管團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員把這個(gè)方格圖印到腦海里去，讓他知道我們這個(gè)企業(yè)就是這么干事的。這個(gè)圖形橫軸是素質(zhì)，縱軸是意愿。有很多人是有素質(zhì)沒(méi)有意愿的，拿著高薪但是沒(méi)有意愿，簡(jiǎn)稱“杯水車薪”。還有一種是兩極分化型，有很強(qiáng)的意愿但是基本素質(zhì)不夠。這里面有一種人就會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)，有一種人會(huì)被淘汰掉。我認(rèn)識(shí)一家上市公司的CEO，他曾經(jīng)就是給老板開(kāi)車的，但是他有極強(qiáng)的自我成長(zhǎng)意愿。老板一出差他就去學(xué)習(xí)，他會(huì)到企業(yè)的生產(chǎn)線、研發(fā)線上了解各個(gè)方面的事情，既有老板的信任度，又有一種成長(zhǎng)意愿，雖然素質(zhì)和能力不夠，但是自己又有強(qiáng)的意愿去提升，他當(dāng)然就會(huì)被提拔起來(lái)。另外一種是意愿有但沒(méi)有行動(dòng)。還有一種是很多企業(yè)里存在的混吃等死族。他們只清楚現(xiàn)在每個(gè)月應(yīng)該拿多少薪酬，只清楚應(yīng)該做老板安排的或者我自己想做的，不清楚自己以后要成為什么樣的人。我們一個(gè)組織里假如有10個(gè)高管往往會(huì)有一兩個(gè)就是這樣，這種群體還有擴(kuò)散作用。假如我們比喻一個(gè)清潭是一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的話，有這些人在，不久的將來(lái)清水潭就會(huì)變成一個(gè)污水潭。我們需要讓高管意識(shí)到意愿和素質(zhì)在組織中的地位，認(rèn)識(shí)到我們可能兩年就要一變，認(rèn)識(shí)到雖然你很忠誠(chéng)于老板但要是在某一方面做的不好一樣會(huì)被淘汰，要在混吃等死族里找?guī)讉€(gè)雞宰一宰，才能使組織的人崗匹配和團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想方面深化地做下去。這是采取高管效能提升計(jì)劃非常必要的一步。

另外在激勵(lì)方面，我給大家一個(gè)小方法。在高管團(tuán)隊(duì)邊我們需要在成就激勵(lì)上做到三點(diǎn)：第一要為員工創(chuàng)造追求成就和取得成就的環(huán)境和條件。就是我們前面談的思想和崗位；第二要為員工解除阻礙取得成就的因素。就是一些行為性因素阻礙著我們就要把它找到；第三要做員工成就感的放大器，禁做成就感的縮小器。我們要把他的成就放成一種精神層面，才能使他很強(qiáng)的成就感，才能使企業(yè)是個(gè)平臺(tái)而不是束縛人的思想的禁錮。這是我們?cè)诩?lì)上所需要認(rèn)真去考慮的，也是企業(yè)家能否成為經(jīng)營(yíng)人才式的企業(yè)家又一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。如果企業(yè)家把以上幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)做充分了，從修煉自身開(kāi)始，從打造團(tuán)隊(duì)得人崗匹配開(kāi)始，從思想目標(biāo)的統(tǒng)一性開(kāi)始，從激勵(lì)的三要素開(kāi)始，這個(gè)企業(yè)一定能成為中國(guó)既強(qiáng)又大，能夠成為世界領(lǐng)先的進(jìn)入五百?gòu)?qiáng)這樣一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家。而企業(yè)家的精神一經(jīng)迸發(fā)，中國(guó)企業(yè)走向世界，中國(guó)企業(yè)能夠使中國(guó)這樣一個(gè)國(guó)家真正的崛起和振興，高管效能也就真正達(dá)到了應(yīng)有的強(qiáng)國(guó)富民的目的。

（根據(jù)宣講家網(wǎng)站報(bào)告錄音整理）