二、高管團(tuán)隊常犯的九宗專業(yè)化錯誤

我們常常講企業(yè)經(jīng)理人要職業(yè)化，我認(rèn)為現(xiàn)在談企業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化還遠(yuǎn)一點，企業(yè)經(jīng)理人專業(yè)化更重要一些。我們通過分析高管團(tuán)隊常犯的九宗專業(yè)化錯誤來理解高管團(tuán)隊?wèi)?yīng)該怎樣去做。

（一）居功自傲。在很多企業(yè)里，企業(yè)高管在某一方面得到較好業(yè)績的時候很容易產(chǎn)生居功自傲的情緒，實際上居功自傲是不專業(yè)的。我曾經(jīng)跟國內(nèi)一個很有名的IT園區(qū)老總聊天，他激動地跟我說，這個園區(qū)三年前是一片荒地，現(xiàn)在已經(jīng)有很多世界五百強(qiáng)進(jìn)來，這都是我一手造就的，但是我沒有股份，收入?yún)^(qū)區(qū)百萬，我怎么能夠心理平衡呢？面對種情況，我給他講了柳傳志的例子。80年代，都是國有企業(yè)天下。柳傳志的聯(lián)想只有30萬資金，現(xiàn)在做成全世界的聯(lián)想，但是柳傳志在自己要退休的時候說感謝黨、感謝政府。為什么？聯(lián)想能在香港上市，是因為它的國有企業(yè)背景。聯(lián)想所經(jīng)營的計算機(jī)產(chǎn)品背后有一棵大樹叫中科院計算機(jī)所，實際業(yè)務(wù)有多少并不重要，重要的是這個背景。這是柳傳志的感激之情，因為他知道只有在必要性條件具備的情況下他才能發(fā)揮作用。作為一個職業(yè)化的企業(yè)家，需要考慮的是你的專業(yè)是什么，你要發(fā)揮的作用是什么，而不應(yīng)該考慮的是所有的天下都是你的。

（二）各自為政。曾經(jīng)在一個發(fā)動機(jī)公司遇到了各自為政的典型案例。一個發(fā)動機(jī)有一萬九千個零件，這是一個很大的系統(tǒng)，在機(jī)械行業(yè)里從技術(shù)含量和系統(tǒng)配合上應(yīng)該最高。但是這家公司里部件與總裝之間的各自為政導(dǎo)致公司的工作效果出現(xiàn)了巨大問題，就是雖然企業(yè)精細(xì)化生產(chǎn)和第三方物流都做了，但是有些部件廠部件堆積得滿滿的，有些部件廠一個部件也找不到，導(dǎo)致總裝用的一萬九千個零件總配不上，組裝不出去。我給這個企業(yè)家提出四個問題：第一個問題是公司績效是整體的嗎？即是以完成部件的指標(biāo)為結(jié)果還是以完成總裝的發(fā)動機(jī)為結(jié)果？第二個問題是短板會有制裁嗎？即一萬九千個零部件中可能有一萬八千個都生產(chǎn)完了，還差一千個沒生產(chǎn)完，這一千個就是短板，有制裁嗎？第三個問題是相互間的信息互換體系是什么樣的能說清楚嗎？第四個問題是有問題協(xié)調(diào)機(jī)制嗎？所有該做的都做了問題還沒有解決，關(guān)鍵在于高管團(tuán)隊的角度和自保問題。高管團(tuán)隊不是企業(yè)家，他首先考慮的是從他的角度出發(fā)怎樣做是安全的。在角度思考問題、自保性思考問題和解決問題的情況下，企業(yè)上精細(xì)化生產(chǎn)和第三方物流都沒有用，企業(yè)所要解決的是影響資源分配的高管團(tuán)隊的各自為政問題。各自為政的核心在于用什么樣的機(jī)制去打破角度和自保問題。

（三）無能為力。企業(yè)家很痛苦的事情是企業(yè)的高管團(tuán)隊經(jīng)常提到“三不”。第一是聽不懂。馬云說過：我說的話我的那些下屬聽不懂，他們說的話我也聽不懂，我說話他們聽不懂的原因在于我是哲學(xué)家，他們說的話我聽不懂的原因是他們是IT技術(shù)人員，我不懂網(wǎng)絡(luò)。聽不懂有能力也沒處發(fā)揮。第二是想不到。往往我們某件工作安排下去，高管團(tuán)隊很容易做的事情就是你說多清楚，他做多清楚，你讓他去發(fā)揮，想不到。第三是做不成。一般性高管能做某些事情的時候為什么做不到？往往是組織體系里缺少一系列讓他做成的東西，條件不允許。我們經(jīng)常談的無能為力，核心就在于能不能聽得懂，想得到，做得成。哪些是真不行的，哪些是條件不允許，哪些是缺少動力的，把這三種情形要分開。企業(yè)要想使高管團(tuán)隊有力而為，首先要做的是統(tǒng)一學(xué)習(xí)平臺，大家用一種語言說話，不要用英語、法語、德語、中語、日語一起來說話。第二要共同設(shè)計目標(biāo)和舉措。第三要實現(xiàn)監(jiān)督與述職制度。

（四）打工心態(tài)。判斷自己有沒有打工心態(tài)，我給大家一個標(biāo)準(zhǔn)：大家捫心自問，只要盯收入的就是打工心態(tài)；只要盯成長的就是一個主人的心態(tài)、成長的心態(tài)；既盯收入又盯成長的是佳品。企業(yè)的高管團(tuán)隊要明白兩個道理：一是人力資源是會衰減的，二是人力資本是保值增值，是可以提升的。明白了這兩個道理，每個人的做事方法就會改變。為什么人力資源是衰減的？比如我們在座的企業(yè)家如果停十年不做事情你往往不再有那個原有的能力，一方面原因是自己遺忘掉，另外一方面原因是社會發(fā)展，所以人類資源只要踏步走就會衰減。只要明白了這個道理，我們就需要去做事情把自己能保值起來，否則以后就不值錢了。

（五）爭風(fēng)吃醋。企業(yè)家是神，企業(yè)家是超人，在這兩種企業(yè)家職業(yè)化錯誤的基礎(chǔ)上自然而然帶來的是企業(yè)的其他高管爭風(fēng)吃醋。爭風(fēng)吃醋的根源是要風(fēng)光、權(quán)威。我感受是非常深的，比如我跟某一個企業(yè)家一起聊天，他的某個副總也在，當(dāng)我去那個企業(yè)的時候那個副總眼睛是冒光的，他跟其他副總說我們在某城市和某專家一起探討過什么問題，感覺很驕傲，因為他要的就是這種風(fēng)光，風(fēng)光的背后是讓別的副總清楚他跟企業(yè)家的距離是很近的。在這種情況下，企業(yè)的權(quán)術(shù)會盛行，企業(yè)的日常經(jīng)營管理會出現(xiàn)很多問題，必須得下定決心不要讓大家拿雞毛當(dāng)令箭，要靠制度，只要靠企業(yè)老板的指令形式一定會有爭風(fēng)吃醋的現(xiàn)象。

（六）以權(quán)亂政。尤其抓實權(quán)，制造麻煩以顯示自己的重要。很多企業(yè)公司很寶貴很重要的資源放在他手里，但是這種資源卻變成了自己以權(quán)亂政的手段。清代的和紳、明朝的東西場都是這樣一個概念。我們曾經(jīng)見過一個現(xiàn)象，一個企業(yè)里財務(wù)總監(jiān)的權(quán)力非常大，大到一個月的付款周期在他那兒可以變成兩個月。以權(quán)亂政，他的角度是如何把權(quán)力為他的利益所用，而不是為企業(yè)的發(fā)展去服務(wù)。

（七）陽奉陰違。曾經(jīng)有個企業(yè)的副總沒事就信誓旦旦說他要怎么怎么做，而其他副總卻會認(rèn)為：他說做什么一定是他不做什么。結(jié)果是企業(yè)家不信任，周圍人不信任?，F(xiàn)在有些人實力不足、專業(yè)化不夠，往往需要靠唱頌歌去解決問題。那怎么辦？不要看說什么，而要看做什么，要將素質(zhì)和績效做實，這種人往往就會變少。

（八）以忠試能。在某企業(yè)一次期股期權(quán)方案的會議上，參會人員探討企業(yè)憑什么分配期權(quán)，當(dāng)時歸結(jié)起來大概有戰(zhàn)略認(rèn)同、文化認(rèn)同、創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力，最后有幾個高管非常強(qiáng)調(diào)一點——忠誠度。大家想會是哪些人？往往靠忠誠度吃飯的人才會這樣談。我堅決抵制把忠誠度放在里面，靠忠誠度過日子的人往往是能力有限、專業(yè)度不夠的人。

（九）簡單執(zhí)行。這又是從企業(yè)家說起才能解決的問題。為什么高管會簡單執(zhí)行？很核心的原因在于很多時候、很多事情缺少執(zhí)行的權(quán)力、執(zhí)行的視野、執(zhí)行的平臺。那背后是“三個忙”：第一個忙是繁忙的忙，企業(yè)家太忙了，沒有時間去思考一些更加重要的問題；第二個盲是盲目的盲，由于太忙導(dǎo)致很多問題只能盲目對待：第三個是迷茫的茫，盲目的結(jié)果是時間久了大家就變得很迷茫，就只能變成簡單執(zhí)行了。

產(chǎn)生以上專業(yè)化的錯誤的根源有兩點，這兩點根源又是互相影響，互相作用的。第一點根源在于企業(yè)家定位于自我修煉不夠。我們會發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)家的職業(yè)化錯誤存在的時候，高管團(tuán)隊的九宗錯誤往往都會出現(xiàn)，企業(yè)家應(yīng)該給自己定位、提升自己的修煉。第二個根源在于高管專業(yè)水準(zhǔn)不夠。高管專業(yè)水準(zhǔn)不夠，當(dāng)然要考慮陽奉陰違、以忠試能、簡單執(zhí)行、無能為力、各自為政。

要解決高管團(tuán)隊常犯的九宗錯誤，需要設(shè)計四個方面的管理體系。第一個方面是明確團(tuán)隊目標(biāo)。我所強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊的目標(biāo)是否清晰，假如說只有企業(yè)家清楚，別人不清楚，這個戰(zhàn)略就是假戰(zhàn)略，很可能是英明偉大但是沒有辦法實施的戰(zhàn)略，所以說戰(zhàn)略的團(tuán)隊目標(biāo)是第一位的，才能夠打破這九宗的錯誤。第二個方面是實現(xiàn)各司其職。首先要明白每個人的能力和崗位是什么關(guān)系，哪些可做，哪些不可做，這是最簡單的道理，而不要在所有崗位上都發(fā)揮所謂的領(lǐng)導(dǎo)力。第三個方面是確定能力提升計劃。每個人都不是完人，一個完全具備某方面能力的人在一個組織里可能也無所適從，這個時候關(guān)鍵在于組織讓我去做什么，我需要在哪方面去提升能力，把兩者結(jié)合起來確立能力提升計劃，能夠改變高管專業(yè)水準(zhǔn)不足的問題。第四個方面是動力設(shè)計。高管的原動力絕對不是簡單的薪酬。薪酬是一個基本性要件，高管要有成就感，他也要考慮自己的事業(yè)等很多方面問題。假如我們把動力設(shè)計簡單地認(rèn)為是一個物質(zhì)激勵的話，高管效能的發(fā)揮基本上微乎其微。這是解決高管團(tuán)隊常犯的九宗專業(yè)化錯誤的大概思路。

為了更好地去分析高管團(tuán)隊常犯的九宗錯誤和企業(yè)家八宗錯誤，我們需要解決的問題是到底什么是企業(yè)家精神和企業(yè)家的定位？把企業(yè)家的定位和企業(yè)家的精神問題解決了，企業(yè)基本上就會有一個很好的高管匹配。企業(yè)家精神實質(zhì)上是企業(yè)家的共性特點，往往在四個方面呈現(xiàn)出來：一是社會責(zé)任感，二是兼容性，三是激情，四是對不確定性因素的容忍。

第一，社會責(zé)任感。前不久我參加中國的一個領(lǐng)袖年會，參會的都是中國頂尖的企業(yè)家，我認(rèn)為大部分是有社會責(zé)任感的企業(yè)家。比如獲得終身成就獎的是萬達(dá)的王健林。我們都知道王健林的萬達(dá)有一個口號，叫“萬達(dá)一小步，城市一大步。”這是一種使命感、一種責(zé)任心。萬達(dá)能夠在那么多城市建造萬達(dá)廣場去滿足那么多人的日常生活消費(fèi)的需要，這就是使命感。所以，企業(yè)的使命和企業(yè)的利潤點緊緊相關(guān)。社會責(zé)任感是一家企業(yè)的領(lǐng)袖能不能成為企業(yè)家的關(guān)鍵，也是判斷自己是一個以利潤為中心的商人還是以消費(fèi)者為中心的企業(yè)家的根本原則。

第二，兼容性。兼容性要求對人的兼容、對權(quán)力的兼容、對利益分配的兼容。對人的兼容，現(xiàn)在很多企業(yè)家下邊有很多小的企業(yè)家團(tuán)隊，這就是對人的兼容。假如現(xiàn)在又有一次“斬首”行動把很多企業(yè)的一把手干掉，有多少企業(yè)還能繼續(xù)活下去？這就是對人的兼容。你不要唱高調(diào)說你自己怎么為人好，關(guān)鍵看你手下的人是不是能夠承載這個企業(yè)的發(fā)展。對權(quán)力的兼容，你如何看待權(quán)力？你是讓別人有權(quán)力的概念，還是自己用產(chǎn)、用個人制造的很多林立的山頭去確保自己的權(quán)威？假如你給別人權(quán)力，那你是有兼容性的；假如你用產(chǎn)權(quán)去管理企業(yè)，那你是有自閉性的。對利益的兼容。郭凡生有一節(jié)課探討的是股權(quán)激勵，給我印象很深刻的是，我們這些企業(yè)家已經(jīng)有足夠的錢了，再探討的問題是讓更多的人有錢。我相信只要是企業(yè)家具備一種讓更多人有錢的利益觀，在日常工作中我們所看到的高管團(tuán)隊的九宗錯誤有多少會避免掉。

第三，激情。激情是要有一種事業(yè)心、一種犧牲精神、一種創(chuàng)新力、一種自我挑戰(zhàn)。這里邊不得不講一下蒙牛的故事，蒙牛文化很重要的核心思想都是牛根生在北京醫(yī)院里邊住院的時候一點點思考出來的，這又是一種什么精神，他是用一種激情、用文化、用一系列手段去打造蒙牛。企業(yè)家的激情有多大，企業(yè)的效率就有多高。

第四，對不確定性的容忍。我覺得這里邊膽商、愛拼的精神、創(chuàng)新的意志和忍耐力都很重要。特步的丁水波剛剛在“品牌中國”獲得今年的年度人物，那天我們在一起聊天，回憶他的創(chuàng)業(yè)史，最早的1987年只是三個拜把子的兄弟到海防林偷了一棵木頭回去釘了幾個桌子、板凳那樣的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，1500元錢開始制造拖鞋，一雙一雙地造完賣，需要多么大的一個實踐力和忍耐力，然后國外有訂單，再之后中國內(nèi)需市場啟動，獨創(chuàng)品牌那就是特步。每一次都對待著不確定性，在挑戰(zhàn)自己。現(xiàn)在幾大服裝運(yùn)動品牌林立，他能夠毅然決然地明確“保三爭二”，要在全國的核心品牌里保持在前兩位，那是一種樂觀自信，是一種對于后邊很多風(fēng)險的知難而上。

企業(yè)家不僅要強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的精神，還要具備企業(yè)家的能力。企業(yè)家能力有四個，這四個能力是缺一不可。第一是學(xué)習(xí)能力。企業(yè)家意味著是高端，味著是很多在市場上的不確定性，他需要反復(fù)地去學(xué)習(xí)總結(jié)創(chuàng)新。第二是資源整合能力。現(xiàn)在的企業(yè)是酒香也怕巷子深，他需要用品牌進(jìn)行宣傳，他需要用資源整合進(jìn)行擴(kuò)大發(fā)展，他不需要用自己擁有的但是能夠為我所用的資源去發(fā)展自己，他需要有眾多的資源整合的智慧。第三是戰(zhàn)略管理。商業(yè)機(jī)會很多，但我們要放棄什么、堅持什么，我們的選擇為什么是正確的，要有獨見獨識的能力。第四是組織能力。企業(yè)家除了能夠知道應(yīng)該如何發(fā)展，知道資源在哪里，知道自己怎么改變，還要能夠帶動其他人一起去實現(xiàn)自己目標(biāo)，很重要的是企業(yè)家的組織能力，這種能力的欠缺自然而然帶來企業(yè)很多似乎可以用規(guī)范性管理、科學(xué)化管理可以解決，但是往往怎么解決都解決不了的事情，重要原因在于企業(yè)家自身的能力上有欠缺。