科層組織不是學(xué)習(xí)型組織的主體模式
《第五項(xiàng)修煉》以及學(xué)習(xí)型組織理論誕生于美國(guó),是受美國(guó)企業(yè)實(shí)踐啟發(fā)的產(chǎn)物。但是,彼得?圣吉在書中并沒(méi)有將美國(guó)的學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵東西表達(dá)足夠清楚。
在美國(guó),搞學(xué)習(xí)型組織比較成功的、也深得彼得?圣吉推崇的是韋爾奇時(shí)代的通用電氣公司。那么通用電氣公司是怎樣組織員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的呢?
韋爾奇的貢獻(xiàn)在于,他將通用電氣公司龐大的組織結(jié)構(gòu)劃分為眾多充滿活力的小團(tuán)隊(duì)。這些小團(tuán)隊(duì)之間始終保持著一種非常簡(jiǎn)單而直接的關(guān)系。韋爾奇還通過(guò)建立一種“無(wú)邊界”(RonAshkenas,1996年)的組織,來(lái)鼓勵(lì)全體員工為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而集思廣益、群策群力,這一措施有效地激活了通用公司的內(nèi)部活力,使得這位跨國(guó)巨人重新煥發(fā)出小企業(yè)般的靈活性。
在通用公司,創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要,而讓他們始終保持創(chuàng)新活力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。這些小組的成員來(lái)自公司內(nèi)部的很多部門,包括技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門、采購(gòu)部門等等。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動(dòng)的,為了保證每個(gè)人都能最大限度地發(fā)揮自己的潛力,公司的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)得非常開(kāi)明,在給小組分配任務(wù)的同時(shí),授予他們充分的權(quán)力,使得他們?cè)诤芏嗍虑樯献灾鳑Q斷。
韋爾奇的“無(wú)邊界組織”超越了傳統(tǒng)的組織觀念,而“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”則是在正規(guī)組織之外建立的一種更自由靈活的學(xué)習(xí)和研究的組織形式。
在通用公司,授予員工必要的決策權(quán),這樣,在公司定期召開(kāi)的研討會(huì)上,便可以真正做到群策群力。
正是這樣的團(tuán)隊(duì),給通用電氣公司注入了無(wú)限的生機(jī)與活力,使得通用這個(gè)大象能夠靈活地跳出美妙的舞步。
通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊(duì)并不是現(xiàn)成的班組、車間這樣的團(tuán)隊(duì),而是根據(jù)企業(yè)需要以及人們的興趣組成學(xué)習(xí)、研究的小組。值得重視的是,這樣的小組和行政的團(tuán)隊(duì)是大不一樣的,前者可以自由地、深入地研究問(wèn)題,而后者會(huì)把學(xué)習(xí)和研究搞成“例行公事”,弄成形式主義的東西。事實(shí)上西方國(guó)家的許多企業(yè)都有類似的組織,例如福特、朗遜、英特爾等等。
行政性、生產(chǎn)性團(tuán)隊(duì)可以作為學(xué)習(xí)型組織的一種團(tuán)隊(duì)形式,但是實(shí)踐證明其不能作為學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)的主體。
許多事實(shí)證明,純粹按照行政團(tuán)隊(duì)組織起來(lái)的學(xué)習(xí),往往只能讓學(xué)習(xí)停留在表面、流于形式,無(wú)法深入下去。近些年許多企業(yè)、機(jī)關(guān)都大力倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織,并且組織許多活動(dòng),這些活動(dòng)幾乎都是按照行政團(tuán)隊(duì)來(lái)組織的,那么效果又如何呢?很多領(lǐng)導(dǎo)感嘆機(jī)關(guān)干部或員工不重視學(xué)習(xí),沒(méi)有積極性,其實(shí)是因?yàn)閷W(xué)習(xí)的組織形式有問(wèn)題,沒(méi)有給每一個(gè)人自由參與、自我管理的空間。
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