科層組織不是學(xué)習(xí)型組織的主體模式

　　《第五項修煉》以及學(xué)習(xí)型組織理論誕生于美國，是受美國企業(yè)實踐啟發(fā)的產(chǎn)物。但是，彼得?圣吉在書中并沒有將美國的學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵東西表達(dá)足夠清楚。

　　在美國，搞學(xué)習(xí)型組織比較成功的、也深得彼得?圣吉推崇的是韋爾奇時代的通用電氣公司。那么通用電氣公司是怎樣組織員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的呢？

　　韋爾奇的貢獻(xiàn)在于，他將通用電氣公司龐大的組織結(jié)構(gòu)劃分為眾多充滿活力的小團(tuán)隊。這些小團(tuán)隊之間始終保持著一種非常簡單而直接的關(guān)系。韋爾奇還通過建立一種“無邊界”（RonAshkenas，1996年）的組織，來鼓勵全體員工為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展而集思廣益、群策群力，這一措施有效地激活了通用公司的內(nèi)部活力，使得這位跨國巨人重新煥發(fā)出小企業(yè)般的靈活性。

　　在通用公司，創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們始終保持創(chuàng)新活力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。這些小組的成員來自公司內(nèi)部的很多部門，包括技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門、采購部門等等。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動的，為了保證每個人都能最大限度地發(fā)揮自己的潛力，公司的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)得非常開明，在給小組分配任務(wù)的同時，授予他們充分的權(quán)力，使得他們在很多事情上自主決斷。

　　韋爾奇的“無邊界組織”超越了傳統(tǒng)的組織觀念，而“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”則是在正規(guī)組織之外建立的一種更自由靈活的學(xué)習(xí)和研究的組織形式。

　　在通用公司，授予員工必要的決策權(quán)，這樣，在公司定期召開的研討會上，便可以真正做到群策群力。

　　正是這樣的團(tuán)隊，給通用電氣公司注入了無限的生機與活力，使得通用這個大象能夠靈活地跳出美妙的舞步。

　　通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊并不是現(xiàn)成的班組、車間這樣的團(tuán)隊，而是根據(jù)企業(yè)需要以及人們的興趣組成學(xué)習(xí)、研究的小組。值得重視的是，這樣的小組和行政的團(tuán)隊是大不一樣的，前者可以自由地、深入地研究問題，而后者會把學(xué)習(xí)和研究搞成“例行公事”，弄成形式主義的東西。事實上西方國家的許多企業(yè)都有類似的組織，例如福特、朗遜、英特爾等等。

　　行政性、生產(chǎn)性團(tuán)隊可以作為學(xué)習(xí)型組織的一種團(tuán)隊形式，但是實踐證明其不能作為學(xué)習(xí)團(tuán)隊的主體。

　　許多事實證明，純粹按照行政團(tuán)隊組織起來的學(xué)習(xí)，往往只能讓學(xué)習(xí)停留在表面、流于形式，無法深入下去。近些年許多企業(yè)、機關(guān)都大力倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織，并且組織許多活動，這些活動幾乎都是按照行政團(tuán)隊來組織的，那么效果又如何呢？很多領(lǐng)導(dǎo)感嘆機關(guān)干部或員工不重視學(xué)習(xí)，沒有積極性，其實是因為學(xué)習(xí)的組織形式有問題，沒有給每一個人自由參與、自我管理的空間。