我結(jié)合實際給大家講一講。高智商的人適合搞技術(shù)；高情商的人適合在企業(yè)里搞營銷、接待；高智商、高情商這種人適合搞管理。高情商、高智商、高膽商“三高”的人適合當領(lǐng)導、高管。

在這個問題上為了大家印象深，我給諸位補充一個定義，什么是學習？聯(lián)合國關(guān)于學習的定義有四點：第一，學會生存。企業(yè)、個人先生存后發(fā)展，適應環(huán)境、適應變化、適應壓力，學會生存。學會生存首先就是提高膽商，讓孩子參加夏令營、冬令營都是拓展訓練，都是提高生存能力。第二，學會溝通，適應復雜的人際關(guān)系。第三，學會學習，掌握學習方法。過去我們說某人學習不認真，看書看個題，看報看個皮，其實他會學習，一張報紙有必要從頭看到尾嗎？沒必要。第四，學會技能。

提高執(zhí)行力的“四個重要”

下面講如何提高執(zhí)行力，講四個重要。

摸著石頭過河，這話本身對，但不能以摸石頭的多少來考核干部，也不能只是埋頭摸石頭，還要搞清楚為什么摸石頭，朝哪個方向摸。中國傳統(tǒng)文化不太關(guān)注結(jié)果，務虛不務實。“只問耕耘，不問收獲”，愚公移山、精衛(wèi)填海等傳說故事都溶化到了我們的血液里，一方面它們是有道理的，但也有一些負面的影響。有的時候要移山，有的時候要打隧道，有的時候要移人，關(guān)鍵要達到目的，提高執(zhí)行力最終要的是結(jié)果。

第一，動機、過程沒有結(jié)果重要。動機與結(jié)果相一致是馬克思主義的基本原理，但是動機跟結(jié)果哪個更重要呢？光有動機沒有結(jié)果，動機就是虛的，在動機和結(jié)果相一致的基礎上，結(jié)果重于動機。

第二，目標沒有目的重要。管理大師杜拉克1958年提出目標管理，實際上這個理論1954年就已經(jīng)提出來了，1958年成型。40年后，杜拉克說目標管理過時了，他提出，做任何事情前都要先問為什么？值得嗎？正確嗎？會有什么問題？要清楚目的，目的第一位，目標第二位，然后才是指標。

第三，成本沒有價值重要。節(jié)約鬧革命是完全正確的，可是為了節(jié)約把革命給耽誤了，那就不對了。假如，體能的開發(fā)成本是1塊錢，技能的開發(fā)需要3塊錢，而智能的開發(fā)需要9塊錢，為什么人們還是更注重提高智能呢？這是因為一般情況下，智能創(chuàng)造的價值遠大于技能和體能創(chuàng)造的價值。所以，投入的時候首先要看值不值，當然，也要盡量減少成本。

第四，效率沒有效益重要。當年深圳說，時間就是金錢、效率就是生命?，F(xiàn)在看來，也不盡然，效率越高，可能積壓的越多、虧損的越多、下崗的越多。我們要的是經(jīng)濟效益、社會效益，而不是效率，效率、效益相一致最好。

領(lǐng)導用人的“三個重在”

現(xiàn)在我們講今天的最后一個問題，叫做“三個重在”。領(lǐng)導重在用人；用人重在激勵；激勵重在結(jié)合。毛澤東曾經(jīng)說過，劉邦是個高明的政治家，他“決策對頭、用人得當”，而項羽不是。劉邦認為他之所以能取天下關(guān)鍵在四點：一獎二賞三封四用。尤其是在用人上，他說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之中，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，扶百姓，給餉饋，不絕糧，吾不如簫何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信；三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。”獎，精神激勵；賞，物質(zhì)激勵；封，授權(quán)激勵；用，用人激勵，多種手段結(jié)合。

怎樣用人呢？一般說來有八種，第一，實干家，勤勤懇懇、任勞任怨，叫干啥就干啥，像沙和尚這樣的人就是老實的實干家。第二，推進者。像孫悟空，能力強，業(yè)務棒、進度快、質(zhì)量好，特別能干。第三，外交家。能言善辯，智慧高，點子多。第四，凝聚者，唐僧就是凝聚者，用自己的人格、事業(yè)，把大家團結(jié)、凝聚起來。第五，協(xié)調(diào)者。像豬八戒，適應性強，人際關(guān)系好，情商高，智商相對低一些。第六，監(jiān)督者。素質(zhì)高，理智、冷靜，能發(fā)現(xiàn)問題。監(jiān)督者在學術(shù)上又叫批評家。第七，智多星。第八，完美主義者，適合搞策劃、宣傳，追求理想。

組織里哪三種人少一些會比較好？第一，完美主義者不能多，他們只擅長當評論員，不擅長當戰(zhàn)斗員。第二，凝聚者不能多，否則就會形成多中心，不利于團結(jié)。第三，監(jiān)督者要少，監(jiān)督者不可缺少，但不能太多，監(jiān)督太多就會限制多、束縛多，不利于創(chuàng)新。組織里哪三種人多一些比較好呢？第一，實干家多了，組織才能有切實的發(fā)展。第二，協(xié)調(diào)者多了，團隊精神好。第三，推進者是業(yè)務骨干，也要多一些，有他們才能逢山開路、遇水架橋。用人是用其長避其短，每個人都有優(yōu)點和缺點。

激勵是三步曲，先激勵“我”，我就是領(lǐng)導；后激勵“他”，他就是下級；最后是相互激勵。那么，是激勵“我”更重要還是激勵“他”更重要呢？我認為，激勵“他”更重要。領(lǐng)導工作的實質(zhì)是讓下級干，如果下級激勵不起來，對自己的激勵再好也沒用。“火車跑得快，全靠車頭帶”，這句看似很有道理的話，卻不符合馬克思主義，更不符合管理的實際。國外的高速列車既有火車頭的激勵，也有火車廂的馬力，這樣才跑得快，輕而易舉超過300公里/小時。

更實際的問題又出來了，激勵下級，點燃他的激情，還要開發(fā)他的潛能。先激勵心，后激勵智，后者更重要。環(huán)境激勵、組織激勵、自我激勵，潛能變成顯能，變成了工作的效能。環(huán)境不激勵、組織不激勵、自我不激勵，潛能變成無能。激勵的初級階段是調(diào)動積極性，激勵的實質(zhì)是把人的潛能變成顯能、效率。

激勵還要物質(zhì)激勵、精神激勵相結(jié)合，激勵個體、激勵群體相結(jié)合，激勵機制、約束機制、保障機制相結(jié)合。國企改革，一定要護員，不能動不動就減員增效。

領(lǐng)導用人的“三個重在”：領(lǐng)導重在用人，用人重在激勵，激勵重在結(jié)合。落實到實踐中，我給大家兩個建議：第一，及時評價。要有一個評價機制，只有評價，沒有獎勵也不行。第二，及時激勵。還要注意兩個避免：第一，避免動機與結(jié)果不一致，很多改革出發(fā)點都是好的，結(jié)果讓老百姓利益受損，買不起房、看不起病、上不起學，老百姓意見很大。第二，避免激勵和決策兩張皮。決策的目標跟激勵的目標要一致，決策的過程與激勵的過程要一致。

關(guān)于激勵的“三個先后”：第一，先保障后激勵，對國有企業(yè)的員工，一定要關(guān)注其社會保障。保障與激勵相結(jié)合，激勵是重點。第二，先激勵后約束。激勵機制優(yōu)先建立，然后是約束機制，缺一不可。第三，先決策后激勵，先制訂規(guī)章制度、制訂決策，決策是激勵的依據(jù)和方向，符合決策再激勵，激勵是決策執(zhí)行的動力，決策跟激勵結(jié)合，決策是重點。

今天就講到這里，僅供大家參考，謝謝大家！

(報告人系國家行政學院公共管理教研部副主任

據(jù)宣講家網(wǎng)站報告錄音整理)

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