國內(nèi)外智庫人員考核與激勵的比較分析

分析上述國內(nèi)外智庫在人員考核與激勵上的做法，異同點可歸納如下：

國內(nèi)外智庫大多以年度考核為主，國外智庫對考核周期與方式的選擇更具靈活性。在實施年度考核的基礎(chǔ)上，我國部分智庫也引入了聘期考核制，但涉及的人員范圍較小。靈活度的差異也存在于考核方式中。我國智庫對研究人員的考核常以成果定量統(tǒng)計為主，在考核方案中為不同類型的成果賦予不同的計分權(quán)重，最終依據(jù)得分情況決定被考核者的業(yè)績。這種做法實際上將智庫工作簡單量化為可統(tǒng)計的分數(shù)。考慮到智庫工作的個性化特點、智力貢獻大小難以靠量化評價，可參照國外智庫的做法，將定性與定量考核相結(jié)合，充分發(fā)揮主管領(lǐng)導等相關(guān)人士在考核中的作用，對研究員的工作進行全方位評估。

近年來，隨著我國智庫愈發(fā)重視自身價值的實現(xiàn)，智庫在考核方案中逐漸提高了對應用政策研究成果的重視。但受傳統(tǒng)觀念影響，我國智庫（特別是職能多樣的綜合性智庫）學者在面對同等分值或同樣符合標準的研究選項時，更傾向于將精力投入到自己熟悉的學術(shù)研究上。而國外智庫自身定位更加明確，對高質(zhì)量政策研究成果的要求不可或缺，普遍將其作為考核合格的必備條件。

國內(nèi)外智庫都重視發(fā)揮考核結(jié)果的激勵作用，國外智庫更善于創(chuàng)新激勵方式。利用考核結(jié)果作為獎勵依據(jù)是國內(nèi)外智庫共同采用的做法，將績效考核結(jié)果與選人用人機制、薪酬與獎金、以及職業(yè)晉升直接掛鉤，會對智庫人員產(chǎn)生一種無形的驅(qū)動力。盡管如此，國內(nèi)外智庫考核所產(chǎn)生的實際激勵效果有所不同。其中原因在于，我國智庫在這一過程中更看重考核本身，目的更多在于為獎懲提供依據(jù)，對進一步發(fā)揮激勵效應考慮較少。而國外智庫在考核中更加注重雙向溝通，更易于在考核者與被考核者之間達成共識，為制定下一周期的發(fā)展計劃和目標作準備。除了發(fā)揮考核的激勵作用外，國內(nèi)外智庫都很看重員工的能力提升，樂意為員工創(chuàng)造更多學習發(fā)展的機會。但由于智庫運營環(huán)境的差異，歐美一些發(fā)達國家的智庫大多是獨立法人的社會智庫，更便于引入豐富的激勵手段。

國外智庫薪酬體系相對成熟，適用性和靈活性較強；我國智庫基本薪資不高，且薪酬體系相對僵化。在發(fā)達國家，受市場化運營環(huán)境的影響，智庫為了在激烈的市場競爭中吸引更多優(yōu)質(zhì)人才，必須提供一份具有競爭力的薪資。依據(jù)美國在線求職網(wǎng)站glassdoor公開的數(shù)據(jù)顯示，蘭德公司研究助理的年薪達35萬元人民幣，高層次研究員的薪酬更為可觀。海外發(fā)展研究所的經(jīng)濟學研究員年薪也在18萬元至42萬元人民幣不等。反觀我國智庫，據(jù)業(yè)內(nèi)人士不完全統(tǒng)計與觀察，我國一線城市高校和社會智庫研究助理或助理研究員的薪酬大約為每月5000元至9000元，副研究員大約為每月8000元至13000元，課題獎金普遍不高。尤其是在占據(jù)我國智庫相當比重的體制內(nèi)智庫，智庫人員由政府提供薪資，在薪酬設(shè)計上缺乏自主管理。盡管這類智庫中的部分人員可以享受到編制內(nèi)的安穩(wěn)地位，但對于那些不能擁有編制又置身于同一薪酬體系下的智庫工作者，其處境就顯得很尷尬。