5、加大日常調研了解，夯實考準考實干部工作基礎。

一是在考核時間上，堅持年度集中考核與平時正?？己讼嘟Y合。年度突出各類指標完成結果的考核以及一段時期綜合表現(xiàn)；平時突出工作過程、工作思路、工作作風、解決實際問題能力等方面的考核考察。

二是在考核空間上，堅持間接考察和一線考察相結合。間接考核主要采取開展個別訪談、列席工作會議、查閱有關文件資料等方式，考察了解領導班子運轉情況和領導干部現(xiàn)實表現(xiàn)。一線考察主要在推進中心工作，及時派駐考評組全程介入、同步推進，跟蹤督查了解干部貫徹落實市委、市政府重大決策部署情況，近距離了解考察干部德才表現(xiàn)。對于領導干部來講，還要注意考察工作八小時的生活圈、交際圈情況。

三是在信息整合上，建立考核主體定期溝通協(xié)調、考核結果信息共享平臺。定期收集、整理紀檢、統(tǒng)計、審計、考核辦、績效辦等有關單位考核數據，并建立實績考核檔案，為考核干部評價提供依據。

6、科學設置權重，創(chuàng)新引入全反向測評。

由于不同評價主體所處地位和關注焦點不一樣，他們對不同評價項目所掌握的信息數量和有效性也不一樣，因此相關評價權重也應有所不同。與之對應，要構建評價主體與評價項目相匹配的梯形權重體系。在綜合評價權重體系中，評價領導班子完成目標任務和政策建議情況，最重要的是上級評價，其次是同級評價和內部評價，權重相對較小的則是社會評價；反之，評價領導班子公共服務和公眾形象情況，最重要的是社會評價，權重相對較小的則是上級評價。針對民主測評得分中普遍高分、區(qū)分度不高的問題，對民主測評的“基本稱職”“不稱職”、民意調查中的“不滿意”等否定性評價引入不同權重的負值評價。引入負值權重，既符合了人們對考核對象的基本判斷，也擴大了對考核對象評價的區(qū)分程度。同時，為了有效提高民主測評質量，探索引入全反向測評方式。在測評內容上借鑒干部德的反向測評方式，在保留原德、能、勤、績、廉及綜合評價項目的基礎上，整合干部德的反向測評內容，單獨設置“存在問題和不足”欄目及開放式征求意見欄目，將當前干部存在問題和不足的共性內容進行梳理匯總，形成10個左右的反向測評內容，請參評人員對存在的不良表現(xiàn)進行對號評價，并具體填寫文字實例。通過反向測評，能較好克服以往測評過程中存在的評價較籠統(tǒng)、問題指向不明確等弊端，使以往需要通過個別談話才能反映的問題或在談話中一些不敢提、不愿提的問題，直接在測評表中得到反映，為下一步有針對性地開展個別談話、走訪等考察活動提供第一手資料。

7、科學運用分析模型，綜合研判班子和成員的現(xiàn)實表現(xiàn)。

在構建評價指標體系基礎上，通過采集不同評價主體的定性評價意見，收集各類考核評價成果，運用一定的綜合分析模型，最終對考核對象做出定性的評價。這種從定性的概念出發(fā)，運用定量的分析方法,最終回到定性判斷的方法，實現(xiàn)了定性與定量的兩次結合可使評價結果更加客觀公正、更加準確，為綜合評價提供有力的支撐。對領導班子，設定了總體評價，區(qū)分內部評價、外部評價和內外評價差異情況，同時針對不同評價主體、評價項目設立各子項評價。在評價方法上，注重縱向比較與橫向比較相結合?？v向上，與本單位過去相比，分析考核指標特別是重點考核指標上升和下降的情況、增幅和減幅情況，研判考核對象取得成績的情況。橫向上，與同類型、同層次單位或干部相比，看在全市、在泰州甚至在全省排名情況是上升了，還是下降了，研判的考核對象取得進步情況。對領導干部，引入了有效度、總體評價、爭議度、特征素質等概念。有效度主要用于衡量人們有效參與表達意見的程度，與之對應的是無效參與，將實際測評工作中對所有領導、所有測評項目都作同一評價的測評表可視同無效信息表；總體評價則主要用于衡量領導干部履行崗位職責的總體情況；爭議度主要用于衡量參與者對領導干部總體評價的差異程度；特征素質指領導干部素質中顯著突出的素質，包括突出的長處和短處。在評價方法上，在整合了傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”單線條分析方法的基礎上，將評價焦點聚集到德才素質和工作績效上來，通過將“評事”（即評價工作績效）與“評人”（即評價德才素質）有機結合，建立德才素質與工作實績二維矩陣分析方法。通過考核gdp、財政收入、招商引資、單位減債、民生工程項目等定量實績，分析其目標完成情況；通過個別談話、查閱資料、實地考察等，了解干部德才素質和主觀努力等情況，切實掌握實績取得的過程，對干部德才得出對應的定性評價。與此同時，科學分析民主測評結果，看干部群眾的公認度，又要看組織考察認定的結果，做到相互印證。特別注意民主測評結果與組織考察結果存在的差異，做到看票不唯票。通過科學運用上述分析模型，綜合對應定量與定性二維分析結果，對領導班子和領導干部作出客觀的評價結果，進而將領導班子和領導干部區(qū)分為不同類型，并對領導班子明確調整配備方向、對領導干部開展針對性的培訓教育。

8、配套結果運用，充分發(fā)揮基礎作用。

在考核結果的運用上，堅持“三掛鉤”，激發(fā)干部工作活力。

一是與物質獎勵掛鉤。對于被評為年度“實績突出（優(yōu)秀）”的領導班子和被評為“優(yōu)秀”的領導干部，分別給予物質獎勵，拉大物質獎勵的差距。

二是與精神獎勵掛鉤，合理擴大精神獎勵的范圍。召開專題表彰大會對獲獎的領導班子和領導干部進行表彰宣傳。堅持精神鼓勵與物質獎勵相結合的方法，進一步調動領導干部積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)領導干部的工作熱情。

三是考核結果與干部的調整、選拔任用掛鉤，作為干部任用的重要依據。在領導班子換屆和日常干部選拔任用中，把近三年度干部綜合考核評價情況與民主推薦、綜合研判有機結合，與領導班子、分管領導、組織部門平時了解的情況有機結合，作為確定擬提拔人選考察對象的重要依據，引導干部在實干、實績上競爭，體現(xiàn)選用干部看平時、看一貫、看長期表現(xiàn)的導向。四是考核評價結果與干部教育管理相結合。要利用反饋結果的機會，針對實績“陽光評議”中發(fā)現(xiàn)的共性和個性問題，對領導干部進行有的放矢的教育，幫助領導干部正視問題，改進不足，認真履職，強化擔當，不斷進步。