權力高度集中嗎？

互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)的權力配置更為分權化，但傳統(tǒng)媒體多采取的仍然是金字塔型的權力結構，這種權力結構不僅不能適應轉型期快速變化的外部環(huán)境，而且信息經(jīng)過層層過濾容易失真。傳統(tǒng)媒體可以向互聯(lián)網(wǎng)公司或者“阿米巴”學習，一方面實現(xiàn)組織結構的扁平化，實現(xiàn)權力的分權化，另一方面可以通過組建小組織來積極開拓新業(yè)務。

決策機制合理嗎？

由于傳統(tǒng)媒體的股權結構不合理，股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層構成的治理機制就失去了實質(zhì)意義，其核心是否有科學、合理的決策機制。而當前很多傳統(tǒng)媒體的決策機構卻是典型的“長老會”，一方面參與決策的人員多為采編人員，知識結構不合理，難以為科學的決策提供有分量的支持，另一方面決策效率低下。

為了構建更為科學、合理的決策機制，一是可以在決策機構下成立相應的專業(yè)委員會，并引進外部專家或者內(nèi)部具有專業(yè)知識的中層進入相應的專業(yè)委員會，以更好地解決決策科學性問題；二是賦予各專業(yè)委員會適當?shù)臋嘞?，有效地避免久拖不議、議而不決等決策效率低下問題。

新業(yè)務能夠獲得充分資源嗎？

一般來說，一方面由于新業(yè)務正處于初創(chuàng)期或者成長期，尚未成為傳統(tǒng)媒體的業(yè)務支柱，貢獻率不夠；另一方面由于資源分配的權力基本都掌控在傳統(tǒng)業(yè)務人員手中，而從事新業(yè)務的人員很難有話語權，這就必然導致新業(yè)務難以獲得充足的資源，進而影響到新業(yè)務的前程。新業(yè)務作為傳統(tǒng)媒體未來的核心支柱，在配置資源時應優(yōu)先考慮，這就需要管理層對此形成統(tǒng)一意見，并在實踐中真正貫徹落實。

增量轉型思路嗎？

當前，在傳統(tǒng)媒體轉型中存在“存量轉型”和“增量轉型”兩種思路，所謂的“存量轉型”是指從傳統(tǒng)媒體出發(fā)進行徹底的轉型，所謂的“增量轉型”是指從新業(yè)務和新項目出發(fā)，以增量倒逼存量、以增量稀釋存量。“存量轉型”思路看似決心很大，但是由于體制不配套、員工理念難以跟上，其必然遭受嚴重的阻力，不少傳統(tǒng)媒體的實踐已經(jīng)充分證明了這一點。

在當下，“增量轉型”的思路更為可行，一方面可以從產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務和新項目等進行轉型，另一方面把觀念轉變的員工配置到這些增量項目中，當增量成長到一定程度，存量的問題也自然就迎刃而解了。

新項目采取的是市場化機制嗎？

互聯(lián)網(wǎng)、投資、產(chǎn)業(yè)等新項目要想真正取得成功，一定要按照市場化規(guī)則采取完全市場化的機制，才能具備真正的市場化能力和核心競爭力，但是很多傳統(tǒng)媒體卻采取的是非市場化機制。無論在互聯(lián)網(wǎng)方面，還是在新產(chǎn)業(yè)或者新投資方面，都必須采取市場上已經(jīng)行之有效的市場化機制，例如在投資領域，最高決策機構的投委會組成人員一定是專家。

新業(yè)務高度依賴舊業(yè)務嗎？

近幾年傳統(tǒng)媒體在轉型時，也開辦了很多新業(yè)務，但在決定進入哪些新業(yè)務時，并不是從市場和用戶角度出發(fā)，而是從自身業(yè)務資源和優(yōu)勢出發(fā)，這些新業(yè)務高度依賴于傳統(tǒng)業(yè)務，和傳統(tǒng)業(yè)務有著千絲萬縷的聯(lián)系。由于不是從用戶需求出發(fā)，在運作時效益就難以得到保障，當出現(xiàn)問題時，多采取傳統(tǒng)資源轉移的方式來繼續(xù)扶持。當傳統(tǒng)業(yè)務還處于上升通道時，這種資源轉移問題不大，但是當傳統(tǒng)業(yè)務處于快速下滑通道時，則就有可能成為壓死駱駝的最后一根稻草。

因此，對于新業(yè)務，一定要獨立運行并切斷對傳統(tǒng)業(yè)務的依賴，一是要從用戶和市場需求出發(fā)；二是給予配置充分的資源；三是成為真正的自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體。

當然，轉型的難題遠不止上述十點，但只要我們本著實事求是的態(tài)度，切實解決轉型中的各種困難，我們就會有成功的希望。