改組組建國有資本投資、運(yùn)營公司，是新一輪國企改革的重要一環(huán)。

作為首批改革試點(diǎn)企業(yè)之一，近年來國家開發(fā)投資公司銳意改革，試方向、試機(jī)制、試管理、試監(jiān)督、強(qiáng)黨建，努力打造適宜國有資本投資公司發(fā)展的體制機(jī)制，交出了亮麗的轉(zhuǎn)型成績單:

2013年到2016年間，國投資產(chǎn)和利潤年均分別增長10%和16%，連續(xù)13年獲國務(wù)院國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核A級(jí)，三大國際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)分別授予其主權(quán)及準(zhǔn)主權(quán)級(jí)信用評(píng)級(jí)。

分類授權(quán)　總部“消腫”

“過去很多項(xiàng)目審批權(quán)集中在總部，有的決策流程要走一個(gè)月?，F(xiàn)在得到授權(quán)后，決策班子隨叫隨到，決策速度大幅提升，多年沒有進(jìn)展的海外業(yè)務(wù)也取得了突破。”國投旗下國投電力有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者。

為適應(yīng)從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，近年來國投推進(jìn)總部職能重塑，總部部門由14個(gè)減少至9個(gè)，管理人員控制在230人左右。　

“過去大大小小的事情都要管，現(xiàn)在我主要將精力集中在新產(chǎn)業(yè)、新方向等幾大核心事務(wù)上。”在國投董事長王會(huì)生看來，國有資本投資公司的集團(tuán)總部應(yīng)專注于戰(zhàn)略管控，提高國有資本配置效率。

同時(shí)，國投探索將子公司劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。其中，在國投電力、國投高新開展充分授權(quán)試點(diǎn)，選人用人、自主經(jīng)營、薪酬分配等70多個(gè)原來由總部決策的事項(xiàng)“應(yīng)放全放”。

在授權(quán)改革中，國投同步推行股權(quán)董事制度，總部派出董事由兼職改為專職，做實(shí)子公司董事會(huì)，推動(dòng)子公司董事會(huì)成為決策和責(zé)任主體，董事對(duì)決策終身負(fù)責(zé)，確保總部權(quán)限“放得下”，二級(jí)公司“接得住”。

放權(quán)不意味著“放羊”。相反，這對(duì)國投的管理水平提出了更高要求。

為此，國投建立了以審計(jì)為中心的大監(jiān)督體系，將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合，變“專科檢查”為“全科會(huì)診”，確保授權(quán)到哪里，監(jiān)督就跟到哪里。