究竟如何理解供給側(cè)發(fā)力的主要內(nèi)容？簡要地說，就是必須進行結(jié)構(gòu)性改革，加快結(jié)構(gòu)性改革。而結(jié)構(gòu)性改革中，國有企業(yè)改革的推行，更是當務之急。國有企業(yè)怎樣改革？從四個方面來分析：

結(jié)構(gòu)調(diào)整必須同結(jié)構(gòu)性改革緊密地結(jié)合在一起，結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要任務是資源配置的合理化、高效化。如果不深化國有企業(yè)改革，不能充分挖掘國有資本的潛力，不能從新技術、新產(chǎn)業(yè)、新發(fā)明、新效率等方面使國有企業(yè)成為真正的市場主體，供給側(cè)發(fā)力很難取得成績。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要性正在于此。 

第一，國有資產(chǎn)管理部門和國有企業(yè)管理應分兩個層次進行改革。一個層次是：國有資產(chǎn)管理部門只管國有資本的增值保值和國有資本的配置和再配置及其效率的變化。另一個層次是：國有企業(yè)按行業(yè)不同而區(qū)別對待。競爭性行業(yè)積極探討和實行混合所有制，國有資本所占股權(quán)比例不設底線，根據(jù)具體情況而定。國有企業(yè)改為混合所有制企業(yè)之后，一律按公司法自主經(jīng)營，建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，開展業(yè)務。至于特殊行業(yè)的國有企業(yè)，應當由國家控股。國家控股究竟是絕對控股還是相對控股，可以依據(jù)行業(yè)和企業(yè)的具體情況而定。 

第二，推行國有企業(yè)改制為混合所有制企業(yè)后，可以在這樣的企業(yè)中實行明確的人才激勵制度，讓高級管理人員、在技術發(fā)明或市場營銷方面做出杰出貢獻的人才得到激勵。激勵的多少由混合所有制企業(yè)根據(jù)本行業(yè)和本企業(yè)的狀況而定。主要有兩點需要注意：一是必須是獎勵給為本企業(yè)做出貢獻的人；二是必須公開化，防止個別領導說了算，或為了平衡企業(yè)內(nèi)部矛盾而違背當初實行股權(quán)激勵制度的初衷。 

第三，根據(jù)企業(yè)狀況，推行職工持股制度。在采取這一措施時，需要注意以下兩個問題。第一是要汲取20世紀90年代某些國有企業(yè)試行職工持股，后來逐漸解體、消失的教訓，一定要規(guī)定嚴格的職工持股程序，而不能采取“人人持股”“免費贈股”“企業(yè)內(nèi)部自由轉(zhuǎn)讓”“本企業(yè)職工可以任意將股票出售給非本企業(yè)職工”等不規(guī)范的做法。第二是什么樣的本企業(yè)職工可以購買本企業(yè)的股份，要有嚴格的限制，不能把職工持股視為本企業(yè)的一種“福利”，更不能形成在企業(yè)大門外擺地攤出售職工所持股票等做法。持股的職工應當有一定的本企業(yè)工作經(jīng)歷，職工所持股份如何轉(zhuǎn)讓也應當有規(guī)則。

第四，要逐步實行職業(yè)經(jīng)理人制度。在混合所有制改革取得進展后，職業(yè)經(jīng)理人制度就提到議事日程上來。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)聘任的，實行任期制和責任制，由董事會任命，負責企業(yè)的經(jīng)營管理。企業(yè)的董事會對企業(yè)的重大決策作出決議，由職業(yè)經(jīng)理人負責執(zhí)行。這一結(jié)構(gòu)適應于市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)運營，也適應于市場環(huán)境。但存在一個問題，即我國至今仍然缺少職業(yè)經(jīng)理人的供給以及供方和需方的交流機會。這是可以理解的，因為中國社會主義市場經(jīng)濟體制還在完善的過程中，職業(yè)經(jīng)理人隊伍不可能迅速成長起來，符合條件的職業(yè)經(jīng)理人顯然供不應求。我們不能忽略這一問題的存在，然而仍是可以補救的。比如說，可以對現(xiàn)有國企的中高層管理人員中愿意擔任混合所有制企業(yè)經(jīng)理人的，進行短期培訓，然后聽其自愿，加入職業(yè)經(jīng)理人供給行列，應聘于混合所有制企業(yè)，同時脫離原來的就業(yè)崗位。如果以前有行政級別的話，那么從此取消原有的行政級別。

（作者為北京大學光華管理學院名譽院長）