這些年，很多管理學(xué)家、企業(yè)家對于企業(yè)管理和組織變革產(chǎn)生了很多新的疑問。中國頂尖企業(yè)海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏談到，當前的企業(yè)和經(jīng)濟學(xué)界有一個現(xiàn)象就是，全世界都在學(xué)管理，但是現(xiàn)在大家都感覺往前走不動了。美國著名管理學(xué)家加里·哈默提出疑問，21世紀的前二三十年是否能夠像20世紀前二三十年那樣產(chǎn)生革命性的管理原理？

一、現(xiàn)象

那么，現(xiàn)在的企業(yè)組織發(fā)生了哪些變革現(xiàn)象。

一些國內(nèi)最頂級的大企業(yè)把原來的大公司不斷拆成更小的自主經(jīng)營體，更小的事業(yè)部和更小的單位，以便能更符合市場環(huán)境的變化，相當于是一個裂變的過程。

華為是國內(nèi)最頂尖的企業(yè)之一，前些年華為總裁任正非專門提出，要變成“讓一線直接呼喚炮火”的組織模式，就是前端組織的技能要變成全能的，基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)直接呼喚炮火。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持、服務(wù)以及分析監(jiān)控。華為的這種組織模式，基本上把企業(yè)的組織分成四個層面。第一個層面是三人突擊小組，由原來客戶經(jīng)理及個人面對客戶的組織，變成以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元；第二個層面，在每一個區(qū)域安排一些財務(wù)專家和法律專家，提供前方突擊小組相關(guān)的財務(wù)和法律支持；第三個層面，各個地區(qū)會進行片聯(lián)，定期進行參謀長聯(lián)席會；第四個層面，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊式的一線組織結(jié)構(gòu)。

海爾也是國內(nèi)非常著名的企業(yè)，從2008年開始，張瑞敏就提出要對他們的管理和組織進行比較大的變革，原來管理的職能要逐漸變成支持的職能，所以他們探索出了海爾的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)。原來員工在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的最底層，現(xiàn)在變成直接面對消費者需求的人；管理層和內(nèi)部支持流程在組織架構(gòu)里被放在了底層。同時，把很多部門改變成了自主經(jīng)營體，比如平臺支持、制造研發(fā)、售后服務(wù)和銷售等等。2008年，海爾提出創(chuàng)立“1+1+N”的組織模式，就是一個外部專家、一個內(nèi)部專家、N是員工團隊。2009年，海爾已經(jīng)將8萬人的企業(yè)變成2000多個自主經(jīng)營體。這些自主經(jīng)營體在一個個市場目標下組成了很多小團隊，他們能夠按照訂單聚起來或者散開，每個經(jīng)營體和每個人都有自己的損益表，能夠做到人和單合一，權(quán)責利也進行了比較統(tǒng)一的變革。前段時間，張瑞敏又提到要在海爾消滅中層，讓員工更好地和消費者接觸。當然，現(xiàn)在對于海爾的爭議也有很多，但是總體來說海爾作為中國最頂尖的企業(yè)之一，是非常有勇氣去進行巨大組織變革的。

阿里巴巴從創(chuàng)立以來組織結(jié)構(gòu)一直不斷變化，所以阿里巴巴的企業(yè)文化中很重要的一條就是“擁抱變化”。在組織結(jié)構(gòu)變革的時候，在外部環(huán)境變革的時候，每一個員工都要很好地去適應(yīng)。2013年上半年，阿里巴巴把整個集團從原來的7個事業(yè)部變成25個，截止到2015年，阿里巴巴已經(jīng)有30多個事業(yè)部，集團也在不斷拆分。馬云談到拆分過程時說，把大公司拆成小公司運營，是我們給市場、給競爭者更多挑戰(zhàn)我們的機會，同時也是給我們自己一個機會。