行醫(yī)三十余年從不收回扣，病人送的紅包也被他悄悄地交回到病人的診療費用中；在部隊醫(yī)院當(dāng)院長十二年，并在一片被大火燒過的廢墟上興建起享譽西南的綜合性大醫(yī)院；“5·12”汶川特大地震，率領(lǐng)醫(yī)療隊深入震區(qū)，創(chuàng)造了382臺手術(shù)無一例氣性壞疽烈性感染、無一名地震傷員死亡、無一起醫(yī)療事故發(fā)生的生命奇跡。2013年，53歲的張聰肩扛著金黃色的麥穗，這位已經(jīng)享有技術(shù)三級的專家院長又離開家鄉(xiāng)遠(yuǎn)赴京城接過了總參謀部總醫(yī)院院長的重任。所有的選擇與成就，都源于張聰?shù)某跣模涸绞瞧D辛越有責(zé)任，越是逆境越有擔(dān)當(dāng)。

從頭越：立志建設(shè)全軍一流的總醫(yī)院

2013年3月7日，站在解放軍總參謀部總醫(yī)院大門口的張聰百感交集。來赴任的路上，他的腦海中還不時浮現(xiàn)出成都軍區(qū)空軍第452醫(yī)院（以下簡稱452醫(yī)院）全體醫(yī)護人員列隊百米自發(fā)為他送行的動人場景；他還有點懷念所有事物舉重若輕，處理起來游刃有余，下午三點把院長辦公室的門一鎖就可以去健身房健身的愜意。但此時此刻，他更多地在掂量自己身上的擔(dān)子。對張聰任職總參總醫(yī)院院長這個新崗位，總參首長只有一個要求：建立全軍大單位一流的總醫(yī)院。

這對張聰來說是個不小的挑戰(zhàn)。北京的醫(yī)療行業(yè)和技術(shù)非常發(fā)達(dá)，實力雄厚的大型公立醫(yī)院比比皆是，部隊總醫(yī)院也有十幾家，個個都有領(lǐng)先國內(nèi)甚至是國際知名的“看家本領(lǐng)”。改革開放后，雖然總參總醫(yī)院已經(jīng)成長為以結(jié)核病防治、器官移植、骨科為核心，在軍內(nèi)、國內(nèi)都有一定名氣的大型三甲醫(yī)院，但因為各種歷史原因，加之轉(zhuǎn)隸次數(shù)過多，尚未真正走上長期穩(wěn)定、有充分戰(zhàn)略規(guī)劃的全面發(fā)展之路。建立一流總醫(yī)院的目標(biāo)，又把本以“功成名就”甚至準(zhǔn)備“功成身退”的張聰，推到了“需要天天加班”的管理工作的最前沿。這注定是張聰人生的又一次攀登，向更高的山峰。

在大量調(diào)研之后，張聰很快進入了狀態(tài)。他主持了計劃中的全院科室主任競聘，一切攤在桌面上，對每位競聘者的醫(yī)療水平、學(xué)術(shù)水平、管理水平和思想水平認(rèn)認(rèn)真真地摸了個底。“空降的院長搞競聘，好處就是沒有人情債，可以一視同仁。”張聰自己是基層技術(shù)骨干出身，對科室主任的實戰(zhàn)和學(xué)術(shù)能力分外看重，對人才的支持更是不遺余力。放射科新當(dāng)選的主任敖國昆一上任就收到院方送的大禮：價值3000余萬元的先進診療儀器。張聰?shù)挠^點是，機器服務(wù)于人，先進的機器催生優(yōu)秀的團隊和學(xué)術(shù)的進步，而人才才是醫(yī)院真正的根基。競聘之后，張聰又開始在全院推行另一項“最容易得罪人”的工作——建立醫(yī)療質(zhì)量管理控制辦公室（以下簡稱質(zhì)控辦）和質(zhì)量管控體系，采訪中很多醫(yī)護人員對新院長張聰?shù)牡谝挥∠笫?ldquo;嚴(yán)格”概由此生。

2013年3月張聰?shù)綅彛?月建立醫(yī)療管理質(zhì)量控制辦公室，5月份實施病歷病案普查，有缺陷的醫(yī)療護理文書限期3天整改，處方合格率必須達(dá)到95%以上，不能出現(xiàn)丙級病歷，還把最好的病案和最差的病案、優(yōu)秀處方和劣質(zhì)處方都拿出來展覽。標(biāo)準(zhǔn)之下良莠自分，頭一個月質(zhì)控扣分折成超額勞務(wù)補貼扣款，一下扣了大家13萬元錢。全院一下就沸騰了，很多人抱怨張聰“新官上任一把大火，一個月13萬元的獎金就燒掉了”，質(zhì)控辦主任更是感覺到了空前的壓力。張聰在全院大會上卻平靜地說，有人生氣是好事情，他最擔(dān)心的是扣了分、處罰了以后大家無所謂、麻木不仁，那這家醫(yī)院才沒救了?？坼X只是為了清清楚楚地說明張聰?shù)牧觯横t(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的靈魂，而不是不痛不癢的小事，在管理上先嚴(yán)后適應(yīng)、最后才能真正實現(xiàn)高效率的常態(tài)化。幾個月下來，扣除的獎金從13萬下降到11萬，7、8萬最后到3、5萬，怨言更是消失無蹤。“在短短的幾個月里，大家能夠從不理解到慢慢適應(yīng)，再到接受一種嚴(yán)格的管理制度，是我上任以來最大的收獲，也是醫(yī)院大發(fā)展的基礎(chǔ)。”說到質(zhì)量管理，平時愛用故事講道理說服別人的張聰顯得格外嚴(yán)肅。

框架有了，張聰又開始著力提升醫(yī)院的內(nèi)涵。他開始毫不“謙虛”地向班子成員和全體醫(yī)護人員展示、推銷自己的醫(yī)德觀：他1977年考上大學(xué)，1981年成為醫(yī)生，從1981年至今，“過去沒有、現(xiàn)在沒有，將來永遠(yuǎn)不會有一張?zhí)幏绞怯?lsquo;開單回扣’的，只用最簡單的藥，那些所謂的‘特藥’、‘新藥’，我‘知識貧乏’，我不懂。”有三種朋友，張聰是不交的：賣藥的朋友不交、賣醫(yī)療設(shè)備的朋友不交、工程建設(shè)的朋友不交。一切有關(guān)往來僅限于公開、公正、公平的工作關(guān)系。他一直堅信，藥品不是商品、醫(yī)院不是商店，要以救死扶傷為宗旨。雖然軍隊和國家財政的撥款不足，醫(yī)院有了面向社會、有償服務(wù)的需求，但在有償服務(wù)中不堅持因病施治、合理診療的原則，就背離了醫(yī)院的初衷，無異于謀財害命。

明確的主導(dǎo)思想、嚴(yán)格的管理和獎懲制度，或許再加上一點這位專家院長的人格魅力，短短半年多時間，在最考驗醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)，藥品收入占總收入的比例即藥占比上，總參總醫(yī)院快速地下降了5個百分點，以藥養(yǎng)醫(yī)的格局得到了根本性的改觀。“在452醫(yī)院12年的院長生涯，最讓我驕傲的是沒有一封藥品、耗材使用方面的告狀信，一切招標(biāo)公示干干凈凈。”回顧以往，張聰沒什么遺憾。而如今作為總參總醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子中年齡最大、到崗最晚的行政主官，張聰?shù)淖鋈嗽瓌t和做事風(fēng)格正在潛移默化地融入總參總醫(yī)院55年生生不息的血脈中。