行醫(yī)三十余年從不收回扣,病人送的紅包也被他悄悄地交回到病人的診療費用中;在部隊醫(yī)院當(dāng)院長十二年,并在一片被大火燒過的廢墟上興建起享譽西南的綜合性大醫(yī)院;“5·12”汶川特大地震,率領(lǐng)醫(yī)療隊深入震區(qū),創(chuàng)造了382臺手術(shù)無一例氣性壞疽烈性感染、無一名地震傷員死亡、無一起醫(yī)療事故發(fā)生的生命奇跡。2013年,53歲的張聰肩扛著金黃色的麥穗,這位已經(jīng)享有技術(shù)三級的專家院長又離開家鄉(xiāng)遠(yuǎn)赴京城接過了總參謀部總醫(yī)院院長的重任。所有的選擇與成就,都源于張聰?shù)某跣模涸绞瞧D辛越有責(zé)任,越是逆境越有擔(dān)當(dāng)。
從頭越:立志建設(shè)全軍一流的總醫(yī)院
2013年3月7日,站在解放軍總參謀部總醫(yī)院大門口的張聰百感交集。來赴任的路上,他的腦海中還不時浮現(xiàn)出成都軍區(qū)空軍第452醫(yī)院(以下簡稱452醫(yī)院)全體醫(yī)護人員列隊百米自發(fā)為他送行的動人場景;他還有點懷念所有事物舉重若輕,處理起來游刃有余,下午三點把院長辦公室的門一鎖就可以去健身房健身的愜意。但此時此刻,他更多地在掂量自己身上的擔(dān)子。對張聰任職總參總醫(yī)院院長這個新崗位,總參首長只有一個要求:建立全軍大單位一流的總醫(yī)院。
這對張聰來說是個不小的挑戰(zhàn)。北京的醫(yī)療行業(yè)和技術(shù)非常發(fā)達(dá),實力雄厚的大型公立醫(yī)院比比皆是,部隊總醫(yī)院也有十幾家,個個都有領(lǐng)先國內(nèi)甚至是國際知名的“看家本領(lǐng)”。改革開放后,雖然總參總醫(yī)院已經(jīng)成長為以結(jié)核病防治、器官移植、骨科為核心,在軍內(nèi)、國內(nèi)都有一定名氣的大型三甲醫(yī)院,但因為各種歷史原因,加之轉(zhuǎn)隸次數(shù)過多,尚未真正走上長期穩(wěn)定、有充分戰(zhàn)略規(guī)劃的全面發(fā)展之路。建立一流總醫(yī)院的目標(biāo),又把本以“功成名就”甚至準(zhǔn)備“功成身退”的張聰,推到了“需要天天加班”的管理工作的最前沿。這注定是張聰人生的又一次攀登,向更高的山峰。
在大量調(diào)研之后,張聰很快進入了狀態(tài)。他主持了計劃中的全院科室主任競聘,一切攤在桌面上,對每位競聘者的醫(yī)療水平、學(xué)術(shù)水平、管理水平和思想水平認(rèn)認(rèn)真真地摸了個底。“空降的院長搞競聘,好處就是沒有人情債,可以一視同仁。”張聰自己是基層技術(shù)骨干出身,對科室主任的實戰(zhàn)和學(xué)術(shù)能力分外看重,對人才的支持更是不遺余力。放射科新當(dāng)選的主任敖國昆一上任就收到院方送的大禮:價值3000余萬元的先進診療儀器。張聰?shù)挠^點是,機器服務(wù)于人,先進的機器催生優(yōu)秀的團隊和學(xué)術(shù)的進步,而人才才是醫(yī)院真正的根基。競聘之后,張聰又開始在全院推行另一項“最容易得罪人”的工作——建立醫(yī)療質(zhì)量管理控制辦公室(以下簡稱質(zhì)控辦)和質(zhì)量管控體系,采訪中很多醫(yī)護人員對新院長張聰?shù)牡谝挥∠笫?ldquo;嚴(yán)格”概由此生。
2013年3月張聰?shù)綅彛?月建立醫(yī)療管理質(zhì)量控制辦公室,5月份實施病歷病案普查,有缺陷的醫(yī)療護理文書限期3天整改,處方合格率必須達(dá)到95%以上,不能出現(xiàn)丙級病歷,還把最好的病案和最差的病案、優(yōu)秀處方和劣質(zhì)處方都拿出來展覽。標(biāo)準(zhǔn)之下良莠自分,頭一個月質(zhì)控扣分折成超額勞務(wù)補貼扣款,一下扣了大家13萬元錢。全院一下就沸騰了,很多人抱怨張聰“新官上任一把大火,一個月13萬元的獎金就燒掉了”,質(zhì)控辦主任更是感覺到了空前的壓力。張聰在全院大會上卻平靜地說,有人生氣是好事情,他最擔(dān)心的是扣了分、處罰了以后大家無所謂、麻木不仁,那這家醫(yī)院才沒救了??坼X只是為了清清楚楚地說明張聰?shù)牧觯横t(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的靈魂,而不是不痛不癢的小事,在管理上先嚴(yán)后適應(yīng)、最后才能真正實現(xiàn)高效率的常態(tài)化。幾個月下來,扣除的獎金從13萬下降到11萬,7、8萬最后到3、5萬,怨言更是消失無蹤。“在短短的幾個月里,大家能夠從不理解到慢慢適應(yīng),再到接受一種嚴(yán)格的管理制度,是我上任以來最大的收獲,也是醫(yī)院大發(fā)展的基礎(chǔ)。”說到質(zhì)量管理,平時愛用故事講道理說服別人的張聰顯得格外嚴(yán)肅。
框架有了,張聰又開始著力提升醫(yī)院的內(nèi)涵。他開始毫不“謙虛”地向班子成員和全體醫(yī)護人員展示、推銷自己的醫(yī)德觀:他1977年考上大學(xué),1981年成為醫(yī)生,從1981年至今,“過去沒有、現(xiàn)在沒有,將來永遠(yuǎn)不會有一張?zhí)幏绞怯?lsquo;開單回扣’的,只用最簡單的藥,那些所謂的‘特藥’、‘新藥’,我‘知識貧乏’,我不懂。”有三種朋友,張聰是不交的:賣藥的朋友不交、賣醫(yī)療設(shè)備的朋友不交、工程建設(shè)的朋友不交。一切有關(guān)往來僅限于公開、公正、公平的工作關(guān)系。他一直堅信,藥品不是商品、醫(yī)院不是商店,要以救死扶傷為宗旨。雖然軍隊和國家財政的撥款不足,醫(yī)院有了面向社會、有償服務(wù)的需求,但在有償服務(wù)中不堅持因病施治、合理診療的原則,就背離了醫(yī)院的初衷,無異于謀財害命。
明確的主導(dǎo)思想、嚴(yán)格的管理和獎懲制度,或許再加上一點這位專家院長的人格魅力,短短半年多時間,在最考驗醫(yī)療質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo),藥品收入占總收入的比例即藥占比上,總參總醫(yī)院快速地下降了5個百分點,以藥養(yǎng)醫(yī)的格局得到了根本性的改觀。“在452醫(yī)院12年的院長生涯,最讓我驕傲的是沒有一封藥品、耗材使用方面的告狀信,一切招標(biāo)公示干干凈凈。”回顧以往,張聰沒什么遺憾。而如今作為總參總醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子中年齡最大、到崗最晚的行政主官,張聰?shù)淖鋈嗽瓌t和做事風(fēng)格正在潛移默化地融入總參總醫(yī)院55年生生不息的血脈中。
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