二是轉(zhuǎn)化文化。矛盾是一種客觀存在,但矛盾又是可以轉(zhuǎn)化的,人也是可以轉(zhuǎn)化的。怎么轉(zhuǎn)化?要?jiǎng)?chuàng)造條件。我們一方面嚴(yán)格管理,建立了規(guī)章制度60多項(xiàng),處理違規(guī)人員400多人次;另一方面又以教育為主,感化為主,處理的人員也給出路,不一棍子打死。
三是平衡文化。“運(yùn)動(dòng)”、“平衡”、“度”是哲學(xué)的三個(gè)關(guān)鍵詞。對于光大這樣的金融企業(yè),要把問題解決好,關(guān)鍵在于把握好一個(gè)“度”。所以我提出光大只能用“中藥調(diào)理”,“心態(tài)急不得等不得,步子快不得慢不得,力度大不得小不得”;要循序漸進(jìn),平衡好各方關(guān)系。
四是顧全大局文化。我得說一說“周恩來精神”,這在我們光大系統(tǒng)人人皆知。我覺得和毛澤東思想并列的還有一個(gè)“周恩來精神”,這是我的一個(gè)黨史觀點(diǎn)。“周恩來精神”博大精深,有很多豐富的內(nèi)涵,其中很重要的一條叫“顧全大局,忍辱負(fù)重”。我們光大內(nèi)部人都知道這句話。我提出來我們的工作“三大戰(zhàn)役、四大戰(zhàn)場”。我到任一個(gè)月,論證四年的改革方案出臺(tái)。國務(wù)院晚上9點(diǎn)多辦公,每人一碗面條給我們解決問題,向光大銀行注資。注資后為了彌補(bǔ)虧損,新股東要求老股東縮股,但老股東不同意。我們有200多個(gè)老股東。我們是最早股份制改革的,1997年就股份制改革了,還有很多境外股東。因?yàn)閰R金一元一股進(jìn)來,他們當(dāng)年是二元一股進(jìn)來,到現(xiàn)在數(shù)年沒有分紅,所以想法非常對立。因?yàn)闅v史虧損,匯金要老股東縮股。老股東說我兩元一股買的,到現(xiàn)在沒有分紅,還縮股,要到香港起訴我,說我侵害老股東的利益。我是兩難,不注資,不執(zhí)行國務(wù)院方案,光大活不了;注資就侵犯老股東利益,就被起訴,股東大會(huì)通不過。怎么辦呢?就得挨個(gè)賠禮道歉,終于取得了一致。
五是“洋炮”文化。“洋炮”是我們東北打獵的一種武器,不是裝子彈,是裝鐵砂,打麻雀、打飛禽,樹上麻雀好幾十只,用獵槍打一次只能打一只,一“洋炮”放出去沒準(zhǔn)能打下十只。我們這里別看小,但是企業(yè)多,他們形容“工、農(nóng)、中、建”的改革是“一槍打一頭大象”,是國家著急幫著打;光大是“一槍打十只麻雀”,是自己求人幫著打。而且十只麻雀同時(shí)打,一般的槍打不了,得用“洋炮”打,要銀行、證券、保險(xiǎn)、實(shí)業(yè)、內(nèi)地、香港一起來,用“洋炮”打。
六是“骨頭”文化。胡耀邦的女兒寫了一本書,說她父親到國家游泳隊(duì)檢查工作,游泳館貼著大標(biāo)語:“大力突出無產(chǎn)階級政治”。胡耀邦就說,游泳突出什么政治,游泳要突出鼻子。他到科學(xué)院的考古所,看到那里貼著大標(biāo)語“高舉毛澤東思想偉大紅旗”,他說考古所高舉什么紅旗,考古所要高舉骨頭。就是要來實(shí)的。做為國企,盡管誰都可以管你,文山會(huì)海一點(diǎn)不少,但要看清楚企業(yè)與機(jī)關(guān)不同,必須來實(shí)的。
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