學習型組織是學習型社會的基本單位，是學習型社會的基礎，而學習型政黨是一種特殊的學習型組織。中國建設學習型組織活動開展數(shù)年，許多機關特別是企業(yè)，融入創(chuàng)建學習型組織潮流則更早。那么什么是學習型組織？許多人都沒有弄清楚，但這是一個必須弄清的重大問題，否則我們的創(chuàng)建工作就會出現(xiàn)種種問題。

學習型組織問題提出的背景是信息化、全球化。在這個時代里，包括企業(yè)在內(nèi)的各種組織都要不斷學習，才能應對變化和競爭。于是，學習型組織成為了這個時代一個重要的概念，成為這個時代一個重要的組織形式與特征。

并非符合“五項修煉”的才是學習型組織

《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，是學習型組織的倡導者、美國學者彼得·圣吉的著作。這本書提出的“五項修煉”是：自我超越、改善心智模式、共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。書名之所以叫做《第五項修煉》，是因為彼得·圣吉認為系統(tǒng)思考是貫穿于其他四項之中的，是靈魂。

《第五項修煉》是關于學習型組織一本重要的著作，這本書最成功之處是傳播了學習型組織這一理念，從而形成了一股創(chuàng)建學習型組織的世界性潮流，這是其巨大貢獻。

有許多傳播《第五項修煉》的人，在回答什么是學習型組織問題的時候，總是回答：做到第五項修煉的組織就是學習型組織。這種回答是錯誤的，至少并不完全正確。因為學習型組織是時代的產(chǎn)物，彼得·圣吉只不過應時代的要求比較系統(tǒng)地闡述了他關于學習型組織的觀點，他給出的只不過是關于學習型組織的一種初步的模式。事實上，在他的前后，西方有許多學者，例如佛瑞斯特、阿吉瑞斯、托夫勒等都在研究和倡導組織化學習。事實上，“五項修煉”模式并沒有把組織化學習的最重要成果都包括進來。例如佛瑞斯特的“三化”，即“扁平化、咨詢化、開放化”，將未來的學習型組織的結構清晰地表達出來，這卻無法為“五項修煉”模式所包容。

對于學習型組織，我們既要承認《第五項修煉》的重大的創(chuàng)造性貢獻，又要破除對它的頂禮膜拜式的迷信，應該在借鑒《第五項修煉》和把握學習型組織實質(zhì)的基礎上，尋求學習型組織更有效的模式，實現(xiàn)學習型組織理論和模式的創(chuàng)新。

“五項修煉”沒有提供一種組織模式

《第五項修煉》提供了由“五項修煉”組成的學習方面的“修煉”模式，這種模式將對組織學習方面的訓練規(guī)范化、系統(tǒng)化了，將對于組織學習的管理初步科學化，這是一種重大進步。

但是，《第五項修煉》并沒有提供一種新的組織模式。我們能夠從自我超越、改善心智模式、共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考這“五項修煉”中找到一種新的組織模式嗎？沒有。它們只是提供了五種“修煉”方式。修煉方式是無需組織結構實質(zhì)性改變，通過培訓、訓練和活動就可以做到的，而提供組織模式則是指一個組織在組成結構上發(fā)生變化。這兩者有根本的區(qū)別。

實際上，在彼得·圣吉之前，他的老師佛瑞斯特提出的“扁平化、咨詢化、開放化”卻是有些新的組織模式的味道，但是這并不是《第五項修煉》中所強調(diào)的，同這本書沒有太大關系。

《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，在組織模式上還缺乏實實在在的探索和創(chuàng)新，這是它最大的不足。它強調(diào)“學習型組織”，但給出的組織卻只有“修煉”，而沒有結構。也就是說，這本書給出的組織并沒有“型”，有肉無骨。因此按照“五項修煉”可以進行學習“修煉”，卻建立不起來真正有“型”的新組織。正因為這樣，它并沒有找到同組織的常規(guī)運行之間的接口，無法充分融合在一起，以至于許多企業(yè)或機關在進行一段時間“五項修煉”之后，發(fā)現(xiàn)無法深入下去，也很難持久地堅持下去。

并非重視學習的組織就是學習型組織

認為歷史上任何重視學習的組織都是學習型組織，這是不懂學習型組織實質(zhì)的人的一種錯誤認識。那么，我們今天還要創(chuàng)建學習型組織做什么？

學習型組織特指這樣一種組織：

第一，是在信息化、全球化條件下，因為信息迅速更新、環(huán)境不斷變化、競爭不斷加劇，而產(chǎn)生的一種組織形式；

第二，這種組織進行一種組織化的、互動式、研討式的學習，以及具有相應的組織結構，在學習上實行科學化的管理方式；

第三，這種組織具有較高的團隊智商，能夠激發(fā)每一個成員學習和創(chuàng)新的活力；

第四，這種組織在讓每一個成員升級的同時，能夠突破自身和外部限制，不斷升級。

在創(chuàng)建學習型組織的時代，一定要弄清楚學習型組織的實質(zhì)，最怕那些根本不是學習型組織的組織，濫竽充數(shù)，冒充學習型組織。這種冒充會大大地延誤學習型組織創(chuàng)建，而且也會因此敗壞學習型組織的名聲，降低人們學習的興趣。

學習型組織的實質(zhì)是升級

學習型組織理念能夠風靡全球，最根本的原因在于這是一個必須學習和創(chuàng)新的時代，必須改造傳統(tǒng)學習方式、進行組織化學習的時代。因此只要信息化、全球化持續(xù)發(fā)展和深化，學習型組織及其相關理念就會受到人們重視，就會有無限的生命力。

學習型組織要解決什么問題？有人說，要解決學習的問題。這個回答是過于表面。因為學習不是目的，而是一種手段。學習是為了什么？為了每個人乃至整個組織的素質(zhì)和能力達到一個更高的層次。

許多人以為企業(yè)之間最劇烈的競爭是產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，是市場占有率的競爭，其實都不是。21世紀最劇烈、最殘酷的競爭是升級的競爭。例如甲企業(yè)和乙企業(yè)都是生產(chǎn)電腦的。甲企業(yè)生產(chǎn)的是“286”產(chǎn)品，乙企業(yè)生產(chǎn)的是“奔4”產(chǎn)品，那么甲企業(yè)的產(chǎn)品做得質(zhì)量再好，也競爭不過乙企業(yè)。因為人家是升級產(chǎn)品。其實企業(yè)之間不僅僅是產(chǎn)品升級的競爭，還有技術、人才、經(jīng)營、管理、組織模式等等方面升級的競爭。僅僅有升級的產(chǎn)品，而沒有其他方面的升級，最后也不能形成整體競爭力，在競爭中也會被淘汰。其實何止企業(yè)和軍隊，其他組織以及小到個人、大到國家，不是也存在著這樣的升級競爭或升級問題嗎？大而言之，我們國家進行現(xiàn)代化建設、全面建設小康社會，也是要實現(xiàn)國家能力和人民生活水平的升級，中國共產(chǎn)黨強調(diào)提高執(zhí)政能力、與時俱進也是要在先進性、執(zhí)政能力和執(zhí)政方式上升級。從哲學上說，升級是這個時代的核心問題、核心理念。把升級作為一個21世紀最為具有時代特點的核心問題，重視它，研究它，才能讓一個人、企業(yè)、政治組織、社會組織、政黨乃至國家，立于不敗之地。

要升級就要學習，只有學習才能創(chuàng)新，才能從低層次到高層次升級，學習是升級的重要途徑，所以才必須創(chuàng)建學習型組織。因此，學習的目的是為了升級，創(chuàng)建學習型組織的目的也是為了組織的升級。

學習型組織的實質(zhì)是什么？學習型組織是一種能夠自我學習、自我升級的組織，它能夠通過組織化的、互動式和研討式的學習，以及對學習的科學管理，提高團隊智商和團隊能力，突破自身和外部障礙，實現(xiàn)自身的不斷升級，從而在不斷變化的環(huán)境中，創(chuàng)造并發(fā)展自身的優(yōu)勢。學習型組織是這個時代組織各個方面升級的需要，學習型組織的目標就是組織各個方面的升級。

如果創(chuàng)建學習型組織不能解決組織各個方面升級問題，那么這種創(chuàng)建活動就是失敗的，這種學習型組織就是假的。從這種意義上說，學習型組織必須是升級型組織。

學習型組織的核心問題是團隊智商

學習型組織是信息化、全球化的要求，而信息化、全球化要求經(jīng)濟、政治、社會、軍事等各種組織具有更高的團隊智商。這是因為：

第一，信息化要求提高團隊智商。人類自從用計算機網(wǎng)絡處理信息之后，一個組織需要處理的信息量成千萬倍地增加，沒有任何一個人能夠完全掌握對組織的全部有效信息，最高領導壟斷信息的局面被打破了。因此組織中的每一個人，都可以思考組織的生存和發(fā)展問題，整個社會的發(fā)展趨勢就是各種組織千方百計地提高團隊智商。

第二，環(huán)境的劇烈變化要求提高團隊智商。信息化、全球化和高科技的發(fā)展，任何一個組織要生存和發(fā)展，就要對這種迅速的變化和復雜的局面不斷地做出恰當而迅速的反應。要做到這一點，僅僅靠組織中少數(shù)人的研究和應對問題是不夠的，必須發(fā)揮每一個人的智慧，進行全方位的應對。

第三，信息化、全球化使整個世界聯(lián)系更加緊密化、快速化，各個方面的競爭更加激烈。這種前所未有的激烈競爭，僅僅以傳統(tǒng)的少數(shù)人智慧來應對已經(jīng)遠遠不夠了，也要求提高團隊智商。

總之，在這個時代里，低智商組織將被迅速淘汰，高智商的組織才能夠抓住機遇，不斷發(fā)展和進步，才能不斷升級。

團隊智商在學習型組織理論中，按照邏輯應該是整個理論的核心問題。如果以為學習型組織的核心問題是學習，那就錯了。因為學習任何時候都需要，問題是學習的直接目的是什么？學習如果是為了更好地服從權威，如果僅僅是提高效率，那么這種學習并不是信息化、全球化時代所要求的學習。在信息化、全球化時代，學習是為了提高整個團隊智商，讓整個組織變?yōu)橐粋€智慧的組織。離開這一點，搞學習型組織就一定會南轅北轍。

因此，建設和發(fā)展學習型組織，一定要緊緊地圍繞提高團隊智商展開。低智商的團隊，無論學習活動開展多少，也絕對不是學習型組織。

科層組織不是學習型組織的主體模式

《第五項修煉》以及學習型組織理論誕生于美國，是受美國企業(yè)實踐啟發(fā)的產(chǎn)物。但是，彼得·圣吉在書中并沒有將美國的學習型組織的關鍵東西表達足夠清楚。

在美國，搞學習型組織比較成功的、也深得彼得·圣吉推崇的是韋爾奇時代的通用電氣公司。那么通用電氣公司是怎樣組織員工學習和創(chuàng)新的呢？

韋爾奇的貢獻在于，他將通用電氣公司龐大的組織結構劃分為眾多充滿活力的小團隊。這些小團隊之間始終保持著一種非常簡單而直接的關系。韋爾奇還通過建立一種“無邊界”（RonAshkenas，1996年）的組織，來鼓勵全體員工為了公司長遠發(fā)展而集思廣益、群策群力，這一措施有效地激活了通用公司的內(nèi)部活力，使得這位跨國巨人重新煥發(fā)出小企業(yè)般的靈活性。

在通用公司，創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們始終保持創(chuàng)新活力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。這些小組的成員來自公司內(nèi)部的很多部門，包括技術部門、生產(chǎn)部門、營銷部門、采購部門等等。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動的，為了保證每個人都能最大限度地發(fā)揮自己的潛力，公司的領導表現(xiàn)得非常開明，在給小組分配任務的同時，授予他們充分的權力，使得他們在很多事情上自主決斷。

韋爾奇的“無邊界組織”超越了傳統(tǒng)的組織觀念，而“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”則是在正規(guī)組織之外建立的一種更自由靈活的學習和研究的組織形式。

在通用公司，授予員工必要的決策權，這樣，在公司定期召開的研討會上，便可以真正做到群策群力。

正是這樣的團隊，給通用電氣公司注入了無限的生機與活力，使得通用這個大象能夠靈活地跳出美妙的舞步。

通用電氣公司的學習型組織的團隊并不是現(xiàn)成的班組、車間這樣的團隊，而是根據(jù)企業(yè)需要以及人們的興趣組成學習、研究的小組。值得重視的是，這樣的小組和行政的團隊是大不一樣的，前者可以自由地、深入地研究問題，而后者會把學習和研究搞成“例行公事”，弄成形式主義的東西。事實上西方國家的許多企業(yè)都有類似的組織，例如福特、朗遜、英特爾等等。

行政性、生產(chǎn)性團隊可以作為學習型組織的一種團隊形式，但是實踐證明其不能作為學習團隊的主體。

許多事實證明，純粹按照行政團隊組織起來的學習，往往只能讓學習停留在表面、流于形式，無法深入下去。近些年許多企業(yè)、機關都大力倡導學習型組織，并且組織許多活動，這些活動幾乎都是按照行政團隊來組織的，那么效果又如何呢？很多領導感嘆機關干部或員工不重視學習，沒有積極性，其實是因為學習的組織形式有問題，沒有給每一個人自由參與、自我管理的空間。

學習的團隊主體應該是研討小組

學習型組織中作為主體的團隊，應該不是行政團隊，而是研討小組。所謂研討小組，是圍繞要解決的問題，按照自由平等原則建立的，并不是行政指定的。

學習和創(chuàng)新活動是一種智力活動，強加給人們肯定達不到好的效果。只有人們在自由平等的原則下，按照關心的問題和興趣組建起來的研討小組，才能夠真正把學習和創(chuàng)新活動不斷深入下去。因此也只有研討小組，才是學習型組織的主體形式。

研討小組最重要、最根本的規(guī)則是自由和平等。只有按照這樣的原則來創(chuàng)建，這個組織才能同執(zhí)行組織區(qū)別開來，才能發(fā)揮正規(guī)的執(zhí)行組織起不到的作用，才能把每個人的潛力激活，才能給整個組織帶來巨大的活力。

在一個組織建立研討小組的過程中，領導可以讓人們針對組織的發(fā)展提出問題，引導人們根據(jù)對問題的興趣組成團隊，進行研究探索；領導還可以按照規(guī)定為研討小組的活動提供場地和經(jīng)費以及獎金。但是，這個團隊的組建應該是比較自由的，不能違背人們的興趣和意愿，不能由領導者、管理者指定。否則，這類指定的結果必定是使研討小組變?yōu)檎?guī)化組織或者類正規(guī)化組織，失去其自身獨立的價值。

研討小組實質(zhì)是實現(xiàn)學習的興趣化、自覺化，也就是說，是靠一定的激活、激勵方式，讓人們自己動起來，自己組織學習。

在這方面，值得借鑒的是瑞典的“學習圈”。在１００年前，一些瑞典人因為對于一些問題感興趣，就組織了平等的共同學習交流的小組，大家圍坐一圈學習，這被稱之為“學習圈”。后來政黨、工會以及青年組織發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象，就幫助進行組織，提供方便。政府發(fā)現(xiàn)這種形式很好，并不是大轟大嗡地組織宣傳，而是給每個“學習圈”報銷一半學習用具的費用。由于各界的支持、培育，現(xiàn)在“學習圈”在瑞典許多地方都有。

其實西方的企業(yè)學習，和中國企業(yè)的學習不同，他們更多的是鼓勵個人學習和自由組織的小組學習，而不是行政組織統(tǒng)一學習。只有自主化的學習才會真正有效果。

當然，這里所講的學習是指信息化、全球化、高科技時代的學習，是研究型、創(chuàng)新型學習，而不是指一般的素質(zhì)學習。如果只是一般的基本素質(zhì)學習，例如文化掃盲、員工某一方面基本知識的普及，完全可以不采取自由團隊的形式，只要以科層組織為單位學習就可以了。

學習型組織是雙型組織

管理學有兩大潮流：以提高執(zhí)行力為主旨的角色管理和以提高團隊智商為主旨的智能管理。

信息化、經(jīng)濟全球化進一步增加了市場經(jīng)濟中的不確定性，這種不確定性中充滿機會，也埋藏著諸多風險。這些機會和風險可以讓企業(yè)迅速崛起，也可以讓企業(yè)轉(zhuǎn)瞬落敗。企業(yè)怎樣才能抓住各種機會，應對不斷出現(xiàn)的風險？從２０世紀中期開始特別是８０年代以后，一種管理潮流應運而生，其中有頭腦風暴法、Ｔ型管理、雙環(huán)學習法、學習型組織、知識管理、創(chuàng)新管理等等。這類管理可以稱之為智能管理，它的特點是以團隊智能為管理對象，通過給員工提供多樣化的智力活動的自由空間等等途徑，激發(fā)他們學習和創(chuàng)新的潛力。這種管理潮流的方向是提高團隊智商，以此來提高企業(yè)組織捕捉機會、應對風險的能力。

要解決好它們之間的問題，辦法只有一個，這就是“上帝的歸上帝，保羅的歸保羅”，分別用兩種組織形式來解決。優(yōu)秀的組織必須是強執(zhí)行力和高團隊智商的結合體。同時提高執(zhí)行力和提高團隊智商的組織，是執(zhí)行組織和研討小組這兩種組織形式的結合體，對此本人稱之為雙型組織。執(zhí)行組織用以解決執(zhí)行力問題，而研討小組用以提高團隊智商。

雙型組織是有效解決執(zhí)行力和團隊智商兩個問題的最佳組織。在信息化、全球化到來以前，工業(yè)社會的組織除了特殊的研究機構、松散的學術或生活的沙龍以及小型組織等之外，大多都是規(guī)范化的執(zhí)行型組織。這是因為當時的社會變化相對緩慢，在一個組織中有某些居于領導和專家地位的精英分子進行思考就可以應對外界的變化，因此不需要建立動員更多人參與思考的自由團隊。今天的社會不同了，海量的信息和飛速的變化，不斷的挑戰(zhàn)和無限的機遇，都要求一個組織不只是會行動，而且一定要會思考。只是少數(shù)精英思考不行，還要每一個成員都會思考，群策群力。今天的任何組織都不能僅僅把自己當作單純的行動組織，還要同時把自己變成一個不斷出新觀點的研究機構。因此不僅要有雷厲風行的規(guī)范化的執(zhí)行組織，同時還要有善于思考的研討小組。

規(guī)范化的執(zhí)行組織和善于思考的自由團隊不是兩支互不相干的隊伍，而是所有人員的共同組織。也就是說，所有人員都是“兩棲動物”，一方面在規(guī)范化的執(zhí)行組織中，必須成為高效行動的一員，但在同時又是自由團隊成員，成為智慧的貢獻者。

只有自由團隊才能夠充分思考、學習和創(chuàng)新，只有規(guī)范化組織才能夠很好地執(zhí)行。如果整個組織既具有強大的執(zhí)行能力，又具有卓越的思考能力，那么這個組織就一定無往而不勝。執(zhí)行組織加自由團隊的雙型組織，是信息化、全球化時代的最佳組織結構。

中國的創(chuàng)建工作要及時轉(zhuǎn)型升級

中國的學習型組織創(chuàng)建有很大特色，從全世界來看中國人使用的“學習型”概念最多，如學習型社會、學習型城市、學習型機關、學習型企業(yè)、學習型家庭、學習型班組等等，甚至“學習型領導干部”、“學習型世界名山”（廬山管理區(qū)提），中國的創(chuàng)建活動也最為轟轟烈烈。但是從目前看，中國的創(chuàng)建工作存在這樣一些問題。

第一，過于強調(diào)“大力推動”，而沒有對于如何激活人們的學習興趣、學習潛力足夠重視，亦未找到切實有效的辦法。

第二，沒有擺脫形式主義的影響，甚至成為了形式主義的一種新載體，許多地方一搞學習活動就大張旗鼓、載歌載舞，辦大集會、大節(jié)日，只圖熱鬧場面和宣傳效果。

第三，運動化的管理方式，學習活動基本過程為：發(fā)文件、大會動員、集體學習、集會學習、推出典型、掀起高潮、宣傳配合、高調(diào)總結、表彰先進，最后無聲無息。沒有探索和引進科學的學習管理方式。

第四，政績化管理方式，即把學習變成評分指標，而評分指標則以各種表面的“學習活動”為尺度，導致各個單位分數(shù)上的競爭攀比，不重實效，而且加重了各個單位以及個人的負擔，造成人們對學習活動的反感。

第五，學習方式簡單化，脫離實際問題。把學習僅僅看作讀書讀文件，沒有找出單位問題去帶著問題學習，和工作實際問題缺乏結合，以至于學習的領導部門覺得很有效，實際部門和群眾卻認為是走過場。

第六，學習組織方式簡單，只是按照行政單位統(tǒng)一的“一刀切”學習，沒有區(qū)分個人情況，更沒有照顧個人興趣和素質(zhì)基礎，整體看、表面看似乎有效，具體到個人往往無效。

第七，大搞滿堂灌的講座學習，專家一人講，大家一起聽，缺少圍繞問題的交流互動，往往會場秩序只能靠紀律和批評來維持。

上述問題的廣泛存在，說明人們還不了解什么是真正的學習型組織，還缺乏新的學習理念，更沒有掌握先進的科學化的學習管理方式。而沒有這些，中國創(chuàng)建學習型社會、學習型組織和建設學習型政黨，都很難收到實效。