二是品牌強(qiáng)攻。努力使自己的管理內(nèi)容品牌化，因?yàn)槠放剖鞘袌?chǎng)資源，誰(shuí)占有了它誰(shuí)就控制了整個(gè)市場(chǎng)，至于這個(gè)商品由誰(shuí)制造并不重要。例如耐克，耐克公司的商品由誰(shuí)制造不重要，人們認(rèn)的是耐克這個(gè)品牌，可口可樂(lè)飲料由哪個(gè)地方生產(chǎn)不重要，人們認(rèn)的是可口可樂(lè)這個(gè)品牌。

三是壟斷標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)原創(chuàng)性的開(kāi)發(fā)使自己的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，這一標(biāo)準(zhǔn)化就屏蔽了別人的創(chuàng)新行為，一旦形成了標(biāo)準(zhǔn)，將使創(chuàng)新成果以法律的形式受到保護(hù)，別人就不能創(chuàng)新了。比如DVD的格式，索尼公司拿到了標(biāo)準(zhǔn)，其他公司的研發(fā)全部被否定，因此誰(shuí)控制了標(biāo)準(zhǔn)誰(shuí)就控制了產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。

四是占據(jù)高端生產(chǎn)，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)方向。比如波音公司是生產(chǎn)飛機(jī)的，它的飛機(jī)零部件全部分解到世界各地的工廠(chǎng)，我國(guó)生產(chǎn)尾翼，日本生產(chǎn)翅膀，法國(guó)生產(chǎn)身段，英國(guó)搞發(fā)動(dòng)機(jī)，最后波音公司一組裝變成了波音飛機(jī)。其他國(guó)家的勞動(dòng)全部被隱形化，成不了獨(dú)立的產(chǎn)品，也成不了一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，這就是站在高端生產(chǎn)的好處。

五是組織功能分解。哪里做研發(fā)，哪里做生產(chǎn)，哪里做經(jīng)營(yíng)，空間上不在一地，出現(xiàn)了新總部經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，把一個(gè)地區(qū)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)品牌與這個(gè)地區(qū)的知名企業(yè)聯(lián)系在一起。

六是輸出商業(yè)模式。現(xiàn)在已經(jīng)從輸出產(chǎn)品演變?yōu)檩敵鲑Y本、技術(shù)、文化、價(jià)值理念、商業(yè)模式和品牌。這種軟輸出的戰(zhàn)略行為使國(guó)家不得不出臺(tái)相關(guān)法律進(jìn)行規(guī)避。這種新的戰(zhàn)略變化，使那些無(wú)法擁有資源的國(guó)家可以控制資源，而且這已經(jīng)從一個(gè)國(guó)家跨越到全球的領(lǐng)域。

七是追求勢(shì)力經(jīng)濟(jì)。把生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)分離，控制經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，控制市場(chǎng)，控制標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)即控制研發(fā)，在市場(chǎng)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)鏈分工中追求自己的優(yōu)勢(shì)地位。

我國(guó)應(yīng)該積極應(yīng)對(duì)，有自己的戰(zhàn)略思考。比如開(kāi)發(fā)利用自有資源的同時(shí)應(yīng)該向整合全球資源發(fā)展；在經(jīng)濟(jì)規(guī)模方面，倡導(dǎo)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)應(yīng)該努力向追求勢(shì)力經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變；在管理方面，加強(qiáng)組織內(nèi)部管理的同時(shí)向組織外部的管理轉(zhuǎn)變；在市場(chǎng)方面，生產(chǎn)產(chǎn)品的同時(shí)向生產(chǎn)國(guó)際知名品牌轉(zhuǎn)變；在地位方面，由執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)向制造標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變；在產(chǎn)品定位方面，從有什么賣(mài)什么向市場(chǎng)要什么生產(chǎn)什么轉(zhuǎn)變；在效益方面，追求勞動(dòng)生產(chǎn)率的同時(shí)還要追求知識(shí)生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率；在文化結(jié)構(gòu)方面，繼承中國(guó)傳統(tǒng)民族優(yōu)秀文化的同時(shí)也向推進(jìn)跨文化管理轉(zhuǎn)變，為做跨國(guó)公司做好文化的鋪墊和轉(zhuǎn)移；在管理模式方面，從習(xí)慣于運(yùn)用搞政治運(yùn)動(dòng)的方式推進(jìn)經(jīng)濟(jì)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略目標(biāo)控制模式，這一轉(zhuǎn)變將是根本性的、決定性的、基礎(chǔ)性的。

第三，創(chuàng)新方法。

創(chuàng)新方法的內(nèi)容非常豐富，既涉及組織、文化、決策，也涉及產(chǎn)品、技術(shù)、體制機(jī)制。

經(jīng)濟(jì)組織在整個(gè)創(chuàng)新活動(dòng)中要處理好政府與企業(yè)之間的關(guān)系，政府與企業(yè)之間可能有三種關(guān)系。一是融合關(guān)系，二是割斷關(guān)系，三是鏈接關(guān)系。融合關(guān)系就是企業(yè)有級(jí)別之分，政府派出官員擔(dān)任企業(yè)的首腦，企業(yè)享受的政府信譽(yù)支持弱化了自己的法人地位，它的戰(zhàn)略決策要受到政府的過(guò)問(wèn)。割斷關(guān)系就是獨(dú)資公司、外資企業(yè)、私營(yíng)公司、個(gè)體戶(hù)等，他們與政府沒(méi)有直接的關(guān)系，紅頭文件也下不到它們那里去。形式上看企業(yè)是一個(gè)獨(dú)立的法人，可是它很難享受到政府的信譽(yù)支持。顯然融合和割斷這兩種關(guān)系都不適合開(kāi)放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的政府與企業(yè)關(guān)系，只有鏈接關(guān)系才符合這種要求。